看到贝莱德、先锋领航的名字占据财报，你是否也曾担忧中国车企已被外资掌控？本期内容拨开迷雾，聚焦长城、吉利、比亚迪这三家代表企业，揭示外资参股并非控制权的关键。魏建军依靠近60%持股和‘家文化’牢牢掌舵长城；李书福以‘放手不放眼’的智慧掌控吉利，外资持股仅为财务投资；王传福虽个人持股不高，但通过一致行动人协议与技术护城河确保比亚迪方向不偏。资本多元化是常态，但真正的方向盘始终在中国企业家手中。而我们更应关注的是：他们能否以技术高度与品牌温度，让中国车开得更远、更稳、更牛？
主持人:我们今天想要深入聊聊的，是当你在海外看到一辆中文车标汽车时，心里会不会闪过一个念头：这车，到底是谁说了算？嘉宾:你这个问题太真实了，我懂你意思。很多人一看财报里有贝莱德、有先锋领航，甚至第一大股东写着‘香港中央结算代理人公司’，心里立马就打鼓：是不是外资在背后操控？但说实话，这其实是咱们最常见的一个误解。主持人:对，我以前也这么想，看到‘外资机构持股’几个字，下意识就觉得‘完了，这企业不纯了’。但你说这其实是误解，那咱们今天就得把这个迷局解开。我们聊的这三家——长城、吉利、比亚迪，它们的控制权，到底在谁手里？嘉宾:没错，而且咱们得先划个边界。今天我们不谈所有车企，就聚焦这三家代表企业。也不评价它们的产品好不好，只看一个核心问题：方向盘，是不是在中国企业家自己手里？主持人:好，那我们就先把这个‘妖魔鬼怪’给打回原形。你说最常见的误解是什么？我猜，就是把‘有外资’直接等同于‘被控制’？嘉宾:完全正确。你刚说的这个，就是最根本的误会。外资参股，不等于外资控制。就像你买了我公司一股股票，你能决定我明天开不开会吗？不能。国际投资机构比如贝莱德，他们就是财务投资，图的是回报，不是来管你战略的。主持人:等等，我插一下。你刚说‘财务投资’，我得确认一下，你是说他们就像普通股民，买了就等着分红、股价涨？不参与公司决策？嘉宾:是，我明白你的意思。打个比方，财务投资就像你去菜市场买菜，买完就走，不会去厨房指挥厨师怎么做饭。而战略投资才要插手，比如派人进董事会、搞技术合作。但这些机构，都不是。主持人:明白了，所以他们只是‘搭车’，不是‘掌舵’。那还有一个我特别困惑的——那个‘香港中央结算代理人公司’，为啥老是排在股东名单第一位？它到底是谁？嘉宾:这个问题问得太好了。老实说，这名字听起来就像个超级大庄家，对吧？但其实它根本不是股东，它是个‘股票大管家’。境外投资者买港股，股票都得通过它托管，它只是集合了无数散户的持股，代表他们登记。主持人:哦！所以它就像个‘投票代理人信箱’，里面装的是各种人的票，但它自己不能随便投？嘉宾:对，换我说一遍：它本身没有投票权，除非背后的投资者明确授权。所以你不能说‘中央结算公司持股26%’，就认为它控制企业。这就像班长代表全班发言，但班长的意见不等于他自己的意见。主持人:这下清楚多了。所以判断谁真正掌控，不能只看持股名单，得看谁有投票权、谁进董事会、谁在日常经营中说话算数？嘉宾:没错，核心就是这个。股权结构只是表象，控制权才是实质。而控制权，靠的是机制设计，不是单纯看数字。主持人:那我们现在就带上这个新知识，去看看真实案例。你说这三家公司，咱们该怎么判断‘方向盘’在谁手里？有没有一个通用的标尺？嘉宾:有，我建议咱们从两个维度看：一是‘硬比例’，就是创始人或家族持股多少，有没有绝对或相对控股；二是‘软保障’，比如有没有一致行动人协议、AB股这些机制，来放大控制力。主持人:有意思。那企业文化、注册地这些算不算？比如长城在保定，比亚迪在深圳，这有没有意义？嘉宾:当然算。注册地意味着根在哪里，董事会构成说明谁在决策。还有像‘家文化’这种软性因素，它让员工认同创始人，也是一种隐性控制屏障。打个比方，公司就像一艘船，船长是创始人，船员是团队，投资人只是搭船的乘客。主持人:这比喻我喜欢。那我们启动导航，去第一家看看。先走进长城汽车的总部。嘉宾:好，长城是个典型的家族绝对控股模式。创始人魏建军通过保定创新长城资产管理公司，持股59.88%，接近六成。这意味着什么？重大决策他一个人就能拍板。主持人:59.88%？这么高！那第二大股东是谁？是不是外资大鳄？嘉宾:第二大股东是香港中央结算代理人公司，持股26.96%。你刚说的外资，包括贝莱德这些，合计还不足百分之五。所以真正说话算数的，还是魏建军。主持人:而且注册地还在保定，董事会也基本是中国人。这哪是‘被控制’，分明是‘我做主’。那他有没有说过什么话，让你感受到这种掌控感？嘉宾:有。魏建军说过一句很实在的话：‘先做好中国人的汽车，再考虑走向世界’。而且在长城总部，没有高管专用电梯，他和员工一起排队吃食堂。这种‘家文化’，你说外资怎么插得进去？主持人:这画面感太强了。一个老板和员工一起吃饭，这文化底色，确实不是外来资本能轻易改变的。那我们去下一站——吉利。嘉宾:吉利的路径不一样。它走的是全球扩张路线。浙江吉利控股集团持股38.98%，而这个集团由李书福实际控制。加上其他关联方，他掌控的表决权超过40%。主持人:超过40%？那是不是刚好卡在安全线？万一有人联合起来挑战他怎么办？嘉宾:好问题。40%以上，在重大事项上基本能稳住。而且李书福的厉害之处，不在于持股多，而在于他的操作智慧。比如他收购沃尔沃，就是‘蛇吞象’。但收购之后，他没换管理层，只派了个财务总监去监督。主持人:等等，你是不是想说那种‘放手不放眼’的管理？我听过这个说法，但一直没懂具体怎么操作。嘉宾:是，我明白你的意思。简单讲，就是战略上放手，让他们独立运营，保持活力；但关键节点，比如财务、审计，我派人盯着。这样一来，既尊重了对方的专业性，又确保了整体方向不跑偏。这才是高段位的控制。主持人:这招太聪明了。既赢得了信任，又守住了底线。那外资在吉利里是什么角色？嘉宾:外资机构合计持股11.53%，还是财务投资。他们图的是吉利的成长红利，不是来当老板的。而且你看吉利总部墙上写的：‘造每个人的精品车’，这种价值观，也不是纯财务投资者能主导的。主持人:明白了。那最后我们看比亚迪。这家公司最特别的是技术，但股权上，王传福个人持股好像并不高？嘉宾:对，王传福个人持股17.65%，表哥吕向阳13.55%，创始团队合计持股超过28%。虽然没过半，但他们签了一致行动人协议。主持人:等等，‘一致行动人协议’？这听起来像法律术语，你能说得再白一点吗？嘉宾:当然。这么说吧，这就像创始团队成员之间签了个‘投票同盟军约章’。只要涉及重大决策，他们必须统一投票，形成一个声音。这样一来，哪怕总持股不到30%，也能掌握话语权。主持人:哦！所以不是靠单打独斗，而是靠‘结盟’。那巴菲特持股7.86%，他有没有可能影响决策？嘉宾:坦白讲，巴菲特是长期投资者，他从2008年就投了，但从未干预经营。他信任王传福，也尊重一致行动人机制。而且比亚迪的核心技术，比如刀片电池、DM-i混动系统，全是自己研发的，不在合资公司手里。主持人:这太关键了。技术在自己人手里，比股权更硬气。那王传福有没有说过什么话，让你感受到这种底气？嘉宾:有。他在内部信里写过：‘技术为王，创新为本，这是我们抵御一切外部干扰的根基’。你看，他把技术当成护城河，而不是靠资本讲故事。主持人:这三家企业走的路不同，但好像都指向同一个结果：方向盘，确实在中国人自己手里。但我会想，如果未来某家车企引入的战略投资者持股超过创始人，局面会不会变？嘉宾:这是个好问题。理论上有可能，但现实中，这些企业家早就设了防线。比如AB股结构，创始人一股有十票投票权；或者像王传福，宁愿拒绝更高估值，也不稀释控制权。主持人:还有李书福自掏腰包收购，魏建军拒绝外部资本控股。他们不是没机会套现，而是选择了责任。但另一个担忧是：‘家文化’这种管理模式，企业做大了，还能行吗？会不会影响专业性？嘉宾:你说得对，这确实是个张力点。‘家文化’在早期能凝聚人心，但企业到了全球化阶段，必须引入职业经理人制度。关键是怎么平衡。完全家族化不行，但完全去家族化，也可能失去初心。所以是动态平衡。主持人:还有，全球化越深，海外的合资公司、研发中心，会不会变成一个个‘小王国’，慢慢分散控制权？嘉宾:这个担忧很现实。但你看吉利的做法——‘放手不放眼’，其实就是在探索这个平衡。地基要稳，上层建筑才能高。股权自主是地基，技术、品牌、管理能力才是上层建筑。主持人:所以，真正的挑战不是‘有没有外资’，而是我们能不能在核心技术上建立护城河？能不能让品牌有溢价，而不是靠价格战？嘉宾:对，归根到底，产业升级比论证‘血脉纯正’重要得多。比亚迪的垂直整合，吉利的全球研发，长城的技术积累，都是在构建自己的不可替代性。主持人:这让我想到，我们作为消费者，其实也能感受到。买车时，我们关心的不是股东是谁，而是车好不好开、技术够不够硬、服务到不到位。嘉宾:没错。资本的性质多种多样，不能一概而论。我们的讨论基于公开信息，但核心结论是清晰的：这三家企业，控制权在中国企业家手中。主持人:那我们来总结一下。第一，股权多元化是常态，外资参股不等于控制，贝莱德、先锋领航这些是财务投资，图的是回报，不是来当老板的。第二，三家企业的控制权都牢牢掌握在创始人手中，靠的是高持股、一致行动人、家族控股等多种机制。第三，真正的挑战不在资本来源，而在技术高度与品牌温度，能不能让世界因为品质选择中国车，而不是因为国籍。主持人:所以，下次你在海外看到中文车标，你可以跟朋友说的第一句话是：这车的方向盘，其实一直在中国企业家手里。而我们更该关注的，是他们能不能把这辆车，开得更远、更稳、更牛。感谢你今天的分享，这期节目就到这里，我们下期再见。
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