当比亚迪变得和丰田一样庞大，王传福的学习对象变成了任正非和李想——通过划小经营单元，重新激活组织。
故事的转折来得并不突然。2025年全年，比亚迪总销量突破460万台，其中王朝、海洋两大家用系列合计贡献超410万台销量，是品牌最稳固的基本盘。但体量越大，隐忧越深。王朝与海洋同价位的车型在争夺客户，海狮07和唐系列用户的重合度越来越大，内耗正在吞噬规模效应带来的好处。到了2026年5月，各品牌单月销量数据虽然扎实——王朝+海洋合计售出超33万台，方程豹突破3万台，腾势交付1.6万余台——但增长瓶颈已经肉眼可见。
于是，2026年6月，比亚迪做了一件让整个汽车行业都为之震惊的事情：把统领全品类的集团工程院直接拆分，成立五大专属品牌研究院，王朝、海洋、腾势、方程豹全部独立核算、自负盈亏。原工程院不再插手整车车型开发，只守底层三电、平台这些通用技术，彻底退居后台做技术中台。
这套操作的背后有一个尴尬的事实：过去是工程师造车，品牌只管卖，亏损由集团承担。现在不行了，品牌自己要对盈亏负责，调动集团的研发团队和生产线，全部明码标价计算成本。王传福这一刀砍下去，就相当于默认了——垂直整合这套打法在快速扩张的时候是利器，但规模大了之后，只靠堆料、抢自己的生意就不行了。
那么，这场改革能不能打破“大锅饭”，成为拯救内耗的良方？
比亚迪并不是第一个吃螃蟹的。在它之前，华为和理想汽车已经走过了相似的路。
2021年，华为成立首批三大军团：煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团。这不是简单的“部门重组”，而是一场“组织变形”——把金字塔式的科层制，变成“特种部队”式的敏捷组织。任正非说：“军团模式，就是要让听得见炮声的人，不仅呼唤炮火，还能指挥炮火。”军团整合了研发、销售、交付、服务等全链条资源，直接面向行业客户，提供从需求到交付的全生命周期解决方案。这种“端到端”的价值闭环，让华为从“设备供应商”变成了“行业合作伙伴”。
再看理想汽车。2022年，理想学习华为经验，引入矩阵式组织，设立“产品线”和“产品部”。在这个架构下，整车产品定义需经产品线部门、平台产品定义部门和研发团队三个部门协同决策。到了2025年，理想进一步将研发、供应、销售、服务合并为智能汽车群组，实现端到端经营与深度协同。李想自己则把更多精力投入AI领域，产品线的CEO们被赋予了真正的决策权——让听得见炮火的人做决策，避免“大平台”下的责任模糊。
比亚迪的“一拆为五”与上述模式异曲同工。将工程院原核心能力拆分后，直接服务于各品牌项目，同时保留集团技术中台提供共性支撑。三大企业的共同选择，揭示了“大企业病”的普适解法——通过划小单元，让责任与利益对齐，激活个体能动性。
这场改革要解决的核心矛盾，有三个。
第一个，决策链条长，市场响应慢。在原有的研发体系中，汽车工程院和新技术研究院是绝对的权力中枢。开发一款新车，由工程院下属的品牌研究院负责产品定义，各品牌销售部门提需求、给建议，车辆的开发落地由工程院一手包办。一个创新方案需经过工程院、事业部、品牌多层级审批，错失窗口期是常有的事。拆分之后，各品牌CEO直接对市场负责，可快速调用独立的工程单元，决策链大幅缩短。
第二个，创新僵化，技术指标过度中心化。过去工程院统一研发，比亚迪车型同质化严重，各品牌定位模糊。工程院作为“技术大坝”，追求参数量化指标，导致适配不同品牌需求的差异化创新被抑制。现在，拆分后的工程单元直接嵌入品牌项目，以“客户需求”而非“技术参数”为驱动，鼓励适配性创新。腾势要做高端MPV，方程豹要打越野赛道，每个品牌需要的技术侧重完全不同。
第三个，内部竞争大于外部竞争，资源内耗。当品牌之间共享同一技术平台，容易出现“争抢资源、互相推诿”的“大锅饭”现象。王朝和海洋在10-20万价位段反复拉扯，两个渠道的经销商互相压价，最终伤害的是品牌整体利润。四大品牌独立核算后，利润与成本直接挂钩，倒逼每个品牌主动优化资源配置，将内部竞争转化为外部市场竞争力。
但风险同样存在。拆分会带来新的协同成本，各品牌可能重复建设或争夺有限的技术资源。有分析人士指出，腾势在30-80万价位获客成本高，1.6万辆月销在自负盈亏下容错空间不大；方程豹压力最大——30-60万越野赛道容量有限，之前定位摇摆过一次，独立后必须快速找到盈利路径。这种“拆而不合”的新内耗，是比亚迪必须警惕的。
改革能不能成功，取决于两个变量。
第一个变量，是技术中台能不能顶住。集团总部必须保留并强化共性技术输出能力——刀片电池、DM-i混动系统、云辇底盘、璇玑芯片，这些硬核技术是各品牌厮杀市场的“弹药库”。若技术中台无法持续提供领先的跨品牌通用技术，各品牌将陷入“各自为战、技术同质化”的困境，改革沦为形式。原工程院保留技术平台开发职能，成为聚焦底层共性技术的中台，五大品牌研究院则全面承接各自品牌的产品定义、车型规划等前端工作，直接对市场表现负责。这个“前台+中台”的架构，理论上能兼顾效率与灵活。
第二个变量，是各品牌CEO能不能扛起来。他们必须同时具备市场洞察力和决断力——知道用户要什么，敢砍项目、敢押注差异。若CEO仍按“总部指令”行事，改革将重回“大锅饭”老路。理想汽车产品线CEO的自主决策权已经证明：当一个人对盈亏负责时，他的决策质量会显著提升。比亚迪的王朝、海洋、腾势、方程豹四个品牌，面对的客群截然不同，需要的产品定义、定价节奏、渠道策略也完全不同。如果CEO没有决断力，独立核算只会变成一场数字游戏。
集团总部与品牌之间如何划定“技术共享”与“差异化创新”的边界？这是一个动态平衡的艺术。电池、芯片、混动系统等硬核技术可以共享，但座舱交互、外观设计、品牌体验等应充分授权品牌。成功的组织变革不是简单的“拆分”或“整合”，而是一个持续调整的动态平衡过程。
比亚迪这场改革的本质，是从规模驱动转向效率驱动。当2025年全球新能源汽车销量冠军的桂冠已经戴在头上，460万台年销量的规模红利吃到了尽头，剩下的只有刀刃向内的自我革命。
这条路上，华为通过军团模式实现了组织活力的二次激活，理想通过产品线闭环完成了从“大而全”到“专而精”的转身。比亚迪的“一拆为五”，同样是在回答一个古老的管理命题：当一家公司变得足够庞大，怎样才能不变成一头笨重的大象？
你认为大公司对抗僵化，最好的方法是“拆分”还是“整合”？
