造车行业里的竞争，慢慢从“看谁更懂车”，变成“谁把成本算得更清楚、谁的产能更稳、谁的量能更大”。在这场没有硝烟的战场上，零跑的创始人朱江明给我的第一印象，是一种被混乱锻炼出来的冷静。他说话不多，但每句话都像在铺设一条清晰的轨道：成本、产能、节奏，逐一落地，尽量避免赌性和盲目。
我在采访的第一刻就被他的一个比喻逗笑了。他不追求在赛点时翻盘，而是喜欢把比赛打得更像拉伸的长局。和朋友打乒乓球，比分一旦出现紧张，他就会想办法把局面拉平、拉开一个更有利的节奏。所谓“最好是大比分领先”，其实是一种心态上的制胜法则：在资源有限、竞争激烈的市场里，稳健的节奏比一时的高光更可靠。这与他对造车的理解不谋而合：汽车最终会像消费电子一样，价格成为核心竞争力，成本与效率决定着活下去的底线。
十年前，零跑还是一只几乎不被人注意的“新势力”。融资少、话题薄，仿佛在一片喧嚣里被忽略的角落里自生自灭。如今行业极致内卷，成本和规模成为主要的战争工具，零跑却反其道而行之——以量化的、可执行的路径，慢慢把“低毛利率、强自研、强本地化”的策略落地。有人问，当蔚来问到“零跑能否做到半价乐道”的时候，李斌的回答带着一丝玩笑：“这要问朱总，别下手太狠。”朱江明的回应很直接：“我们只是用技术把价格打下来，价值仍然在于性价比。”
2025 年，零跑交出了一份“超预期”的成绩单：59.6 万辆的销量，连续两年翻番，稳稳站在新势力销量第一的位置。对他们而言，这并非一场偶然的胜利，而是早在 2019 年就被明确的计划的一部分。有人说这是“巧合”，朱江明笑着否认：“但接下来的目标很清晰。”他给出的愿景是：2026 年达到 100 万辆，未来十年走向年销 400 万辆。这是一种“量变引发质变”的野心，但在他眼里，野心的核心并不是炫目数字，而是对成本、效率与稳定性的持续追求。
在他看来，造车最终会越来越像消费电子，更新换代的节奏会越来越快，价格也会越来越透明。他常举手机和电视的例子来解释这一点：过去百元级别的电子产品，十年前往往需要几千甚至几万块；现在你花同一个“门槛价”，就能买到功能更强、体验更好的产品。汽车也正在经历同样的演变。朱江明说得很直白：“我们追求的是‘好而不贵’，并不一定要卖出溢价的价值。”这也是零跑的一个核心信念：差异化来自对细节的把控、对成本的极致管理，以及对用户体验的真实理解。
在这条路线里，零跑并非“靠科技高墙立国”的花架子，而是一个真正的制造业公司。核心竞争力并不在于“谁的算法最猛”，而在于“谁把设计理念打磨成可落地的平台、把部件吃透到极致、把生产过程标准化到可复制”。他们自研自制的比例高达 65%，目标是 80%。从车灯、保险杠、座椅，到钢板裁剪、车身结构的优化，零跑力求把所有可能的成本点逐一拿下来。甚至连镁合金的成本优势，他们也成立专项小组，每周开会，研究如何让每一克材料都更物有所值。平台化、通用化成为他们的另一条核心线：同一型号的电芯用在多款车型上，智驾方案高度模块化，SKU 的增减对成本的影响被严格控制。
朱江明对“平替”并不回避。他承认，早期因为资源有限，零跑走了一段成本叠加、速度放缓的路。最初的 S01 的失败曾让他痛下决心：要把量做起来，先把价格压下来，先把口碑建立起来，然后再谈技术上的突破。回望，这种“打底再抬升”的策略像是给一台车做了长期的基底工程：先让市场信任，再让技术领先自然落地。这也是他对竞争的基本态度：不追逐赌徒式的爆发，而是逐步建立起对成本、质量、交付的全面掌控。
在对外的战略上，零跑也在不断寻求协同效应。2023 年与 Stellantis 的合作，是一次重要的“资源整合”决策：海外市场的扩张、供应链的协同、以及芜杂的现金压力下的“共同抵抗力”。如今零跑在海外的销售已经有相当规模，欧洲市场成为主战场，南美、中东、东南亚也在逐步拓展。Stellantis 与一汽的股权合作，让零跑获得了“跨区域的现金支撑”和“跨国协同的开放平台”，共同提高了在全球市场中的生存和竞争概率。这个三角股权结构，既是融资的延展，也是对未来全球化格局的前瞻性布局。
另一方面，朱江明在公司治理上的“慢热型”风格，也被许多人视作“稳健的艺术”。他对管理的热情不如对技术那般强烈，但他清晰地知道，若要把一个企业从实验室带到成规模的生产线，制度与流程必须像钢轨一样坚固。他把四条端到端的产品线和跨部门协作的方式，设计成一个高效的“执行体系”。他强调，端到端并非简单地合并权力，关键在于共享和复用：同一条生产线上的底盘、内饰、外饰都要有清晰的责权边界，但在共用资源上要高效协同。正如他在采访中用西游记比喻管理体系：孙悟空、猪八戒、唐僧各有功能，缺一不可，只有这样才能顺利取经、把系统运行起来。
在个人层面，朱江明的故事也像一场持续的自我修行。十年前的西班牙，看到一辆雷诺电动车，点亮了他“造车梦想”的第一道火花。六年后，他在朋友圈再现那张照片，仿佛在提醒自己，初心始终未变。对他来说，创新并非一时的风口，而是日复一日的积累：抓住能真正降本的环节，把“60%、70%”的自研比例逐步推向“80%甚至更高”的目标。无论是在三电系统的自制比例、还是在座椅、灯具等高附加值部件的自制，他都强调：自研自制是成本可控、质量可控的根本。
他对行业的判断，也带着一种冷静的偏执：汽车的未来在于成本的下降、规模的扩张，以及对市场节奏的精准把握。他相信，新能源车在全球市场的占比会持续上升，未来十年全球前十车企里，至少会有一半来自中国品牌。这并非盲目乐观，而是建立在他对成本曲线、供应链效率与全球市场演变的清晰理解之上。
当然，走到今天，零跑也曾做过错事、走过弯路。毛利率一度跌到负值，甚至经历过 -95.7% 的阶段。对朱江明而言，这些都是“打基础”的代价。他谈及那段时间时，语气里并不埋怨，而是把它放在一个更广阔的时间线里去看待：只要销量和口碑先出成体系，后续的利润就会逐步回归，这也是他理解互联网思维对制造业的启示：在初期允许“亏着也要活下来”，等到产能和供给端稳住，利润会在放量中自然而然地回到正确的轨道。
谈及“爆款”这个话题，他也坦率：每个人都想要爆款，但真正的胜利往往来自持续的基本面。零跑的目标并非以某个单品撬动全局，而是在保证月销过万的基础上，逐步让产品形成稳定的市场认可。至于创新，他说“形态和场景还有很多可做的空间”，但核心逻辑仍是“用成本驱动结构，用平台化实现扩张，用自研实现可控的质量与价格”。
今晚的谈话在他对未来的自信中落下帷幕。不是那种喧嚣的豪言壮语，而是一种从容的叙事：在一个仍在成长的行业里，零跑选择把路走对、把成本算细、把产能做稳。十年后，若真的实现年销 400 万，或许很多人会惊讶于这条路的慢热与务实，但回头看，这恰恰是最具抗风险力的路径。
他告诉我，最大的妖怪其实是销量的差距、交付的滞后、以及沉默的渠道建设。要解决它们，除了技术和产品，更要有持续的学习力、稳定的执行力，以及愿意与伙伴们一起“团结一切可以团结的力量”的胸襟。对零跑而言，真正的胜利不是一次性赌对谁能更狠地降价，而是在波澜起伏的市场中，始终保持“好而不贵”的核心、持续扩大的产能，以及对全球市场的长期信心。这，或许正是朱江明对自己、对团队、对这场行业变革的最终回答。
全部评论 （0）