来源：蓝血研究
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在新能源汽车产业的激烈竞争浪潮中，中国车企对华为管理体系的借鉴与学习，已成为一股引人注目的趋势。然而，这股学习浪潮并非坦途，它伴随着巨大的争议和挑战，核心在于管理模式的可复制性与本土适用性。
2025广州车展期间，吉利汽车集团高级副总裁林杰在接受媒体记者采访时，吉利导入华为的全新产品开发流程，会学习但不会照搬。“我们可以学习他们做得好的地方，但不能把整个公司的运行体系照搬过来。毕竟你的人员梯队、薪酬等没有办法和华为对齐。”
当理想汽车（Li Auto）在全面学习三年后选择“去华为化”时，吉利汽车（Geely）却宣布加速导入华为的集成产品开发流程（IPD），形成了鲜明的对比。这种“一退一进”的现象，不仅折射出汽车行业对高效管理体系的迫切需求，更揭示了管理模式本土化、体系化变革的深层逻辑。
01
理想的“去华为化”
社会上对企业“学习华为”的质疑，主要集中于其管理体系与企业基因的匹配度。华为的成功是技术创新、市场战略、以及其独特的“奋斗者文化”和高压组织管理体系共同作用的结果。许多企业试图照搬其流程，却往往忽略了支撑流程运行的底层文化、人才基础和历史沉淀。
理想汽车的案例，正是这种“水土不服”的典型写照。在2022年底，理想汽车全面启动向华为学习，从组织管理形态到员工绩效管理（如PBC）都进行了深度复刻。然而，在推行三年后，CEO李想在三季度财报会上坦承，团队在被迫接受各种变化后，反而“变成了越来越差的自己” 。
理想汽车的“去华为化”揭示了两个核心冲突点：
1.组织文化与流程的冲突：华为体系强调“流程管事”，以流程的确定性对抗人的不确定性，追求体系化的胜利。但理想汽车长期以来是典型的创始人强主导型企业，李想个人的决策权和影响力极高，更依赖英雄式的快速决策。当流程的刚性与创始人的柔性领导力发生冲突时，流程往往难以真正落地，反而造成了组织效率的下降和内部摩擦。
2.人才体系的断裂：理想汽车曾引入多位“华为系”高管，试图将华为的流程经验植入公司。然而，这些“空降兵”与理想原有的创业团队在理念和执行上产生隔阂，最终导致李文智、邹良军等高管相继淡出管理层，PBC等绩效模式也被弃用。这表明，管理体系的移植，最终还是“以人定岗”与“以岗定人”的博弈，缺乏匹配的文化土壤和人才梯队，流程便成为无源之水。
李想的反思，为所有试图“学华为”的企业敲响了警钟：管理体系并非一套即插即用的软件，它必须与企业的基因、发展阶段和核心人才梯队相匹配。
02
吉利的“特色化改造”
与理想汽车的全面复刻不同，吉利汽车选择了“学习但不照搬”的实用主义路线。吉利汽车集团高级副总裁林杰明确指出，吉利只在产品和商业成功上参考了华为的集成开发流程，并根据自身情况进行了“特色化改造”。
吉利导入的核心是两个流程，其与华为体系的对比体现了吉利对流程的解构与重塑：
吉利此举的深层意义在于，它抓住了华为管理体系的精髓，即“将客户需求作为产品开发的唯一驱动力”，而非照搬其形式。
1. 打破“研发与市场脱节”的困境
林杰直言，过去汽车行业常陷入“研发闭门造车、营销事后补位”的困境。吉利通过导入NPD和NPMS，旨在实现从“造好车”到“卖好车”的跨越。NPMS流程的核心价值在于将商业要素前置：
“它能保障一款车能造好，但它不能确保这辆车能卖好，所以我们未来保证产品从上市到发布都能成功，现在也在引入NPMS流程。该流程的核心作用就是保证单款产品的商业成功。”
通过将用户的声音和商业要素更早地参与到产品定义阶段，吉利试图打破研发与市场的壁垒，确保产品在技术先进性的同时，更贴合用户痛点和市场需求。
2. 基于“经验节点”的本土化构建
吉利在推行新流程之前，先对过去所有项目的成功与失败要素进行了“复盘”。这种基于自身实践经验的提炼，使得吉利的新流程并非空中楼阁，而是建立在可量化的“经验节点”之上。例如，通过复盘确定“上市预热环节应该要做到多少的线索、实现多少渠道”等标准，再将这些标准固化到NPMS流程中。
这种“经验节点”的设置，正是吉利避免“学得太重”的关键。它确保了流程的实用性和可操作性，避免了因流程过于细致、复杂而导致的“拉不通”和“效果适得其反”的风险。
03
汽车行业从技术合作到体系变革
吉利并非孤例，在理想汽车之后，越来越多的车企开始意识到，在电动化和智能化时代，传统的瀑布式开发模式已无法适应市场的快速变化。
汽车行业正从传统的“硬件定义汽车”转向“软件定义汽车”。这意味着产品迭代速度加快，跨部门协作的复杂性急剧增加。华为的IPD体系，正是为解决这种“跨部门、跨职能、跨地域”的复杂产品开发而设计的。它通过跨功能团队（CFT）和结构化的决策评审点（Gate），确保产品开发沿着市场需求的主线前进。
车企学习华为，已从最初的“技术合作”（如华为的智能座舱、自动驾驶解决方案）深入到“管理体系”的变革。这标志着中国车企正在从“制造型企业”向“科技型企业”转型。这种转型要求企业具备：
1.市场驱动力：流程必须以客户需求为起点和终点。
2.体系化能力：流程必须是可复制、可传承的，而非依赖于少数“英雄”的个人能力。
3.商业成功导向：产品开发不仅要关注技术指标，更要关注商业回报。
04
管理变革的本土化与实用主义
吉利与理想汽车在“学华为”路径上的分道扬镳，为中国企业的管理变革提供了宝贵的经验。
理想的教训在于，管理体系的移植必须警惕“形似神不似”的风险。缺乏匹配的组织文化和人才梯队，再完美的流程也可能成为组织僵化的枷锁。
吉利的实践则体现了实用主义和本土化的智慧。他们没有追求全盘复制，而是聚焦于解决自身最核心的痛点——产品商业成功率。通过对华为IPD/IPMS的解构、提炼和“特色化改造”，吉利将外部先进经验与内部长期积累的“经验节点”相结合，形成了一套更符合自身发展阶段和组织特点的“双轨并行”流程体系。
正如林杰所言：“我们现在没有太去学别人，我们无非是在自己的流程运行基础上做进一步地提炼。外部只是参考，别人未必全是科学。”在管理变革的道路上，“知其然，更要知其所以然”，将先进理念转化为适合自己的“打法和流程”，才是企业实现持续成功的根本之道。
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