当吉利汽车在2025年底宣布完成对极氪的私有化合并，标志着其自主品牌重回一个体系时，这一战略转身不仅是一个企业的选择，更成为中国汽车产业从盲目扩张到理性聚焦的缩影。曾经信奉”多生孩子好打架”的吉利，在经历了市场现实的洗礼后，终于意识到在资源有限的世界里，深度往往比广度更能构建持久的竞争力。
在增量市场时代，吉利如同许多中国车企一样，试图通过多品牌矩阵覆盖从大众到高端的各个细分市场。极氪专注于高端纯电，领克定位混动与潮流，吉利主品牌镇守大众市场——这一布局看似完美，却在执行中逐渐暴露出资源分散、品牌内耗和管理复杂化的困境。
据2025年12月的公告显示，吉利完成对极氪的私有化及合并交易，极氪成为吉利汽车的全资附属公司并从纽交所退市。这一决策背后的逻辑十分清晰：长期重复开发导致严重的资源浪费，而资本市场和消费者仍将极氪视为”吉利的子品牌”，这在一定程度上限制了极氪的溢价能力。吉利汽车行政总裁桂生悦直言不讳地指出，只有改变过去”品牌小而散、散而乱”的现象，进行深度整合，把公司资源凝聚，才能在激烈竞争中取胜。
这种战略收缩带来的效益立竿见影。资本层面的完全融合让吉利能够更灵活地在内部调配资金、技术和人才，真正实现”资源一盘棋”。而这种深度整合带来的规模效应，正是应对当前汽车市场激烈竞争的关键武器。”少即是多”的哲学思想在商业战略中得到完美体现——通过放弃广度上的扩张，获得深度上的竞争力。
当我们审视全球汽车巨头时，会发现多品牌策略并非绝对错误，而是需要特定的前提条件。丰田旗下的雷克萨斯品牌在2025年成为中国市场唯一正增长的进口豪华品牌，其成功并非偶然。雷克萨斯坚持”有温度的豪华”理念，不参与价格战，却凭借过硬的产品可靠性（J.D. Power美国新车质量调查全品牌第一）和高达60%的三年保值率赢得了消费者信任。
同样，大众集团构建的涵盖大众、奥迪、保时捷的品牌矩阵也展现出精准的差异化定位。一汽-大众坚守大众、奥迪、捷达三大品牌的”三足鼎立”格局，形成了覆盖6-50万元全价格带的精准穿透。奥迪定位豪华市场，承担树立技术标杆和贡献核心利润的使命；大众品牌瞄准主流合资市场，是集团的”销量支柱”；捷达则覆盖入门级市场。这种清晰的品牌定位避免了内耗，最大化提升了用户终身价值。
然而，吉利与这些巨头的关键差异在于资源和能力基础。大众集团拥有成熟的模块化平台（如MQB、MLB）和百年积累的技术底蕴，丰田则建立了完善的精益生产体系和全球供应链网络。当吉利在资源、管理能力尚未成熟时简单复制多品牌模式，难免会陷入”小马拉大车”的困境。
吉利的战略调整过程，实则是对”创新”理解的深化——从追求数量的创新（多品牌）转向追求质量的创新（主品牌深耕）。2024年9月，李书福在吉利发源地台州发布的《台州宣言》，明确提出”回归造车初心，回归一个吉利”的战略方向。这一宣言的核心不是否定创新，而是重新定义创新：创新不在于品牌数量的多寡，而在于对核心技术的深度攻关和对用户需求的精准把握。
在这一转型过程中，某些子品牌的尝试未达预期，这种”失败”并非纯粹的损失，而是战略校准的信号和组织学习的催化剂。正如商业哲学家查尔斯·汉迪所言：”失败是成功的原材料。”企业如何在不确定的环境中通过试错、反思来构建动态适应能力，这正是商业智慧的核心。
现代管理理论指出，企业应将70%资源投入”核心能力区”，20%用于”战略拓展区”，剩余10%作为风险储备。吉利从盲目扩张到战略性收缩的转变，实质上是对这一原则的回归。这种聚焦不是战术上的懒惰，而是战略上的集中——通过收缩边界降低机会成本，将有限的认知资源投入到最具变革性的领域。
吉利的经历给我们最大的启示在于：在资源有限的前提下，识别核心目标并避免精力过度分散，是构建长期竞争力的关键。这不仅适用于企业战略，也同样适用于个人职业发展和创业选择。
对于成长中的企业而言，盲目多元化往往导致每个战场都难以形成压倒性优势。相反，”少即是多”的战略思维倡导通过战略性收缩，集中所有能量在关键点上实现突破。苹果公司用屈指可数的机型定义智能手机时代，台积电数十年聚焦芯片制造成为科技产业基石——这些成功案例都印证了深度耕耘的价值。
在个人层面，我们同样面临”广泛尝试”与”深度聚焦”的抉择。将有限的精力分散到过多领域，只能获得浅尝辄止的认知；而将精力集中于核心能力的构建，则可能形成难以替代的专业优势。过程中的挫折与失败，不应被视为终点，而是调整方向的有价值反馈。
当市场从增量转向存量，竞争从速度转向效率，聚焦的智慧显得愈发珍贵。吉利的故事告诉我们，真正的商业智慧不在于追逐每一个看似机会的风口，而在于有勇气拒绝诱惑，将有限的资源投入到能够构建持久竞争力的领域。
在生活或工作中，你是否也曾面临”广泛尝试”与”深度聚焦”的抉择？又是如何权衡的？
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