黑色西服、白色衬衫，林长波站在零星散落着工具和零件的试制车间，看着新一批MPV整车总装落地。金属焊点反射的冷光里，有些东西在悄然重塑。习惯了办公室里的数据分析和会议纪要的人，会觉得这是一场仪式感很强的通宵加班，但在林长波眼中，“战时状态”，其实就是一场无声的大扫除——对人心、对机制、对传统势力的底层结构做修理。这年头，“打仗”这个词，国企领导说得太多了，听起来都快像是车企的通用问候语。但这个书生气十足的总经理，偏偏不吆喝、不冒头，套路开的不高，却把柳汽的老问题、一刀刀剖开。
如果你是林长波，你会怎么做？2024年春，刚穿上这件责任马甲的你，手头捧着一堆业绩数据：产品线庞杂，没爆款、盈利压力山大，管理机制分割，各部门只管天上那一亩三分地。坐在这把椅子上，究竟是继续温和地让轮盘转下去，还是决定下场把每个零部件都重新归置？柳汽是那种历史包袱很重的企业——71年故事，56年造车，什么都舍不得扔，什么都能“继续协同”，直到大家都在协同中失去了独立思考能力。如果我是林长波，可能会感叹一句：老祖宗家底，既能是下蛋的母鸡，也能是永远叫不醒的懒鹅。
东风柳汽的改革路线很明确，却丝毫不轻松。书生带兵，和纸上谈兵的区别在于，他确实让每个钉子都动起来了。菱智、星海，商用和家用MPV双线并进，SUV产品战略跟进，国内外市场同步扩张。这几句话说出来，像是复读机背课文，问题是每一步都要跟几十年惯性和数千股复杂利益对撞。想象一个企业里，每年目标是“五十万辆”，但真正能让大家印象深刻的产品屈指可数。你要一边做“规模”，一边保“口碑”，还要制止部门间的资源暗战——这恐怕比拆引擎还难。
事实是，这种“战时状态”不是一场短暂的亮剑，而是一次系统级的内脏移植。以“产品经理制”（PM制）为核心，每条产品线配一个“小总经理”，负责调度技术、制造、采购、销售等所有环节。绩效直接和销量、市占率、盈利挂钩，谁行谁上，谁能赚谁分。大白话说就是：少点推诿，多点真刀实枪。听起来似乎很市场化，但在国企，这种改革难度和技术难题相比，堪比“拆一辆老掉牙的212越野车，让它开出特斯拉的速度”。部门利益磨合难，考核标准推进慢，“绩效分配到底能不能上不封顶”还得看最后一公里谁来踩油门。
此举说白了就是把过去“按部门分工”的老国企管理，砸成“为产品打仗”的小型战场，各路干部不再是坐办公室泡绿茶的“看门人”，而是揣着各自“地盘账本”奔市场拉营收。“能者上、优者奖”，服务市场就有晋升空间，销量大地盘就能变大，甚至“31省总经理”，排名最后的可以直接被销量冠军兼并。这套玩法，有点像内卷界的快手算法：谁能带营收，谁就能吞省吃地，社会达尔文主义在这儿穿了国企马甲。
说到推进“三项制度”，很多国企同行都会自嘲：“改革嘛，最怕领导热情比下属冷静。”实际上，“谁来干”“谁来管”“干好干坏不一样”这三道题，就是把以前靠关系靠资历的晋升模型，强行切入了一层市场逻辑。理想状态下，这能倒逼出一批真刀实枪的项目主，现实里呢？老干部分权有阻力，新晋干部拉冷箭，大家都在等“第一个掉队的谁”。国企惯性有时候比柴油机还难启动，但林长波选择了“自下而上”，把权力分给产品线，考核指标全市场化。能不能跑起来，且看接下来几年市场表现——如果数字不涨，产品经理就是最大的背锅侠；如果数字飙升，他们也可能成为下一个文化壁垒。
这种改革，协同与独立并存。集团有成熟供应链、技术平台，一声令下，电控座舱共享、马赫动力系统通用，风行星海能瞬间复制岚图的技术包。菱智则是柳汽自主迭代的老手艺，标准化和分摊成本做到极致。看似皆大欢喜，但如果你是从基层一路做到副总的工程师，心里其实明白——协同越多，创意越少；独立越强，风险越大。最好玩的还是集团自我“鲶鱼效应”，用东风柳汽的创新搅动整体大盘。每个事业部都盯着柳汽的“用工、人事、薪酬”改革，既像台上的主角，也是各自下场前的演习场。
说到底，传统老厂的底子和新势力的打法本来就天生矛盾。国企“不算投入产出”，部门分工像极了写字楼里的无菌区；但市场不等人，爆款缺席就是连锁反应。这种内部自嘲，听着像是工程师苦笑：“我们定标准很快，就是不算浪费。”其实这才是国企改革的突破口——年轻一代要学会“花钱买销量”，老一代要接受“考核就是市场说话”。用我同行的话讲：“只要领导不觉得改革能一夜暴富，企业大概率能活下去。”
黑色幽默时刻：林长波和他的团队，像是把一艘旧轮船改造成核潜艇，不是下海就能过河。熬过夜、算账、改机制、看周期，都是治企业的生活常态。偶尔有干部会问：“公司定位是传统书香还是本土武夫？”林长波回答：“饭要一口一口吃，市场要一步一步打。”这不是东风柳汽第一次改革，但会不会是最后一次，仅靠一份战时状态的军令状并不够，最终还是靠产品、靠市场、靠人心——这些往往比风控流程还要难量化。
现场静谧，改革风暴下的柳汽看似有了新方向。71年传统、数十年国企积习，林长波这一刀，能切多深？协同和独立、产品和市场，国企改革的路会不会总是五十步笑百步？如果你是那名新晋产品经理，面对战时考核、地盘竞争、绩效分配，也许一句：“我们到底是一个企业，还是三十一个人生故事？”
你怎么看“协同与独立”的尺度？国企改革能不能靠一套战时机制走向主流企业？所谓战时状态，终究是短跑冲刺还是长跑耐力呢？
答案未必在这些年报里，可能还在下一个总经理办公室的那盏迟到夜灯里。
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