那天看到“平均每卖出一台捷尼赛思就要亏损71万元”的数据时，我盯着屏幕愣了足足十秒。71万是什么概念？这比一台捷尼赛思G90入门版的价格还要高，意味着每成交一笔生意，韩国母公司就要往中国这个“无底洞”里再倒贴一辆中高级轿车。劳斯莱斯卖一台车赚多少钱我不知道，但捷尼赛思这个亏损法，已经不是做生意，倒像是行为艺术了。
问题在于，捷尼赛思不是没砸过钱。2021年回归中国市场时，3281架无人机在上海外滩拼出“你好，中国”的字样，那阵势破过吉尼斯世界纪录，豪气冲天。可三年下来，累计亏损30亿元，2023年前10个月就亏了12亿，销量却始终在三位数徘徊。2022年全年卖1457辆，2023年上半年只有835辆——这数字，连奔驰宝马在华销量的零头都够不着。一个从韩国带着“宾利”美誉而来的豪华品牌，在中国怎么就沦落到了这个地步？如今换帅、调整战略，是最后的挣扎，还是绝望中求生的信号？
天价营销与品牌建设之困
每台车71万元的营销成本，这个数字听着像天方夜谭。但在捷尼赛思身上，它成了现实。有人算过账：捷尼赛思最贵的G90入门版不到70万，卖一台车做71万的广告，等于看广告送车还得倒找你1万。这已经不是效率低下的问题，简直是“烧钱取暖”的极致演绎。
从外滩无人机秀开始，捷尼赛思就坚持着“豪门”式的开场白。明星代言、高端活动、地标广告，一样没少砸。可问题是，中国消费者对“韩式豪华”的认知，始终隔着层玻璃。现代、起亚这些年在中国市场节节败退，从曾经年销百万到如今被比亚迪超越，品牌印象一旦沉底，高端线的通道自然更难打开。消费者心里有个潜台词：现代都不买了，捷尼赛思我敢买吗？
这种高举高打的营销，在品牌认知度几乎为零的市场，就像一个刚转学来的富家子弟，还没混熟就到处请客吃饭，结果没人记得他叫什么名字，只记得“那小子挺有钱”。
渠道稀薄与高昂运营成本
捷尼赛思在中国坚持“直销+合作伙伴”的轻渠道模式，听起来很现代，但在实际执行中却成了致命短板。销量支撑不足的情况下，单店运营成本畸高，服务网络覆盖更是捉襟见肘。北京、上海、成都这些一线城市还能找到展厅，但二三线省会城市，消费者连试驾的机会都没有。
想象一下，你花30多万买了辆G80，开回家的那一刻心里美得冒泡，结果发现首保得跑几百公里去省城。等零配件得靠海外调货，小问题拖成大故障。买奔驰宝马奥迪的人，人家不考虑性能账单，只看谁的服务近、谁能随叫随到。捷尼赛思的好硬件，在这样的现实面前，就像孤岛上的信号塔，建得再高也覆盖不到大陆。
进口身份与定价困境
全系进口带来的关税、运输成本压力，让捷尼赛思的产品在定价上相较于国产化的BBA甚至二线豪华品牌缺乏竞争力。GV70起售价近29万，搭载2.5T四缸发动机；竞品奥迪Q5L虽官方起售价更高，但终端优惠后价格已贴近GV70，还标配四驱系统。再看中大型轿车G80，29.98万元的起售价直接面对宝马5系、奔驰E级这些一线豪华品牌。
一个2021年才正式进入中国市场的新晋品牌，其品牌溢价能力远不足以支撑与BBA平起平坐的定价。这就像是刚出道的新人演员，片酬直接对标梁朝伟，导演凭什么选你？
现代汽车集团在全球市场表现亮眼，2025年现代起亚集团全球累计销量达727.39万辆，稳稳跻身全球汽车销量TOP3阵营。豪华品牌捷尼赛思全球表现也不错，2025年全年销量达11.8395万辆，G80、GV80、GV70三大主力车型贡献显著销量，成为集团品牌向上的重要支撑。
可在中国市场，捷尼赛思2025年零售销量预计不超过1400辆，与其全球表现形成巨大反差。这种鲜明对比，揭示了捷尼赛思在华发展的严峻处境。在全球盈利丰厚的背景下，集团总部如何看待中国区持续巨亏的业务？是视作必要的战略投资，还是逐渐失去耐心的“负担”？
现代汽车CEO何塞·穆诺兹在2025年投资者大会上表示，现代汽车集团凭借销量增长、生产基地拓展、产品多元化、本地化运营和集团协同，已进入全球汽车集团TOP3行列。从中长期战略看，集团将从2026至2030年投入77.3万亿韩元用于大规模投资，巩固其全球顶级汽车制造商的地位。
在这样的宏大蓝图下，中国市场本应是不可或缺的战略要地。可现实是，捷尼赛思在中国不仅没成为增长引擎，反而成了资金黑洞。此次换帅与战略调整，很可能是集团在施加压力、设定最后“观察期”的信号。
人事换血：李永辰的背水一战
2025年12月31日，捷尼赛思中国宣布，李永辰接替李哲，出任首席执行官兼首席协调官，全面负责捷尼赛思在中国市场的运营与战略推进。这已是近年来捷尼赛思中国第三次换帅——2025年6月，首位中国本土高管朱江离职，在任时间仅为10个月。
李永辰拥有30年行业经验，兼具现代汽车欧洲业务管理、北京现代销售管理履历。他曾任北京现代汽车销售部部长，具备丰富的中国市场管理经验。从这份背景看，现代集团选择他，显然是希望这位既懂中国市场、又熟悉集团内部运作的老将能带来改变。
他的任务清晰而艰巨：止血、转型、破局。
战略核心“去现代化”解析
“去现代化”这个表述很有意思，它包含了多层含义：脱离与现代/起亚的共享平台束缚，摆脱“韩国现代高端版”的标签，在中国市场建立独立的品牌认知。
第一层是开发专属平台。摆脱与现代/起亚的共享平台，打造真正专属的豪华电动车架构。这不仅关乎产品力，更是成本控制的关键。长期以来，捷尼赛思在平台上与现代共享，导致“豪华不彻底”的尴尬——消费者总觉得，这就是个换壳的现代。
第二层是与华为合作智驾。2025年3月，捷尼赛思宣布国产化战略时，明确表示将建立中国本土研发中心，并可能选择与华为合作开发智能驾驶系统。国产新能源车或将搭载华为L2级智驾系统，支持自动泊车、交通流量监测等功能。如果合作成真，这将是华为智驾技术首次应用于豪华品牌车型。
联手中国顶尖智能解决方案供应商，旨在快速补足本土智能化短板。在中国这个智能化水平全球领先的市场，没有智能驾驶的车，就像没有智能手机的人，很难融入主流社交圈。
第三层是推动国产化。国产化后，依托现代集团在华闲置工厂及本土供应链，制造成本预计降低30%以上。通过本地化生产，捷尼赛思可免除25%的进口关税及增值税等成本，大幅降低售价。
值得注意的是，捷尼赛思明确将国产化限定于新能源领域，燃油车仍以进口形式销售，以避免“拉低品牌调性”。这种“燃油保调性、电动冲销量”的双轨策略，理论上很合理，但执行起来需要极高的平衡艺术。
新势力早期路径的启示
回顾蔚来、理想这些中国新势力品牌的早期阶段，它们也曾经历巨额亏损。但它们在亏损的同时，构建了关键的差异化价值。
蔚来打造了极致的用户社群与服务体系。从NIO House到换电网络，蔚来让用户感受到的不仅是车，更是一种生活方式和社群归属。理想则精准切入“家庭旗舰”细分市场，用增程技术解决了里程焦虑，用“奶爸车”的标签建立了鲜明的用户画像。
捷尼赛思缺什么？
缺鲜明的差异化价值标签。相比新势力清晰的“用户企业”、“家庭旗舰”标签，捷尼赛思的“韩国豪华”定位模糊。在中国消费者心中，“韩国制造”和“豪华”这两个词之间，似乎天然存在认知鸿沟。
缺本土化创新与快速迭代能力。在智能座舱、软件生态等方面，捷尼赛思与中国用户需求明显脱节。当中国消费者走进展厅，已经习惯用“能OTA吗”、“语音助手好用吗”来挑车时，捷尼赛思还在强调“豪华”、“设计感”，这节奏差太多了。
缺初创期的“evangelical”用户——那些第一批忠实拥趸。蔚来早期车主会自发为品牌宣传，理想用户会在社交媒体分享家庭出行场景。捷尼赛思没有这批“传教士”，它的口碑传播链条从一开始就断了。
体系战的时代
如今在中国市场，拼的不再是参数表，而是生态系统。谁能让用户感受到“随时可服务”，谁就拿下心智。蔚来搞换电、理想建体验空间、比亚迪开到县城，这都是打体系战。
捷尼赛思想靠一台好车逆转全盘，就像高考满分的理科生，却在社交场上总说错话。你能感受到它的用功，但没人愿意请它吃饭。
“去现代化”战略的逻辑是合理的——专属平台提升产品力、华为合作补足智能化、国产化降低成本。但这套组合拳要真正见效，还需要漫长的执行周期和持续投入。
即便战略正确，扭转品牌认知、建立可持续体系仍需时间。中国这个全球竞争最激烈的豪华市场，留给新入局者的时间窗口正在加速关闭。
同价位的竞争对手更是群狼环伺。极氪001、问界M7、蔚来ET5，谁不是动辄高性能电驱、智能座舱、语音助手？消费者走进展厅，已经习惯用“智能化”挑车。捷尼赛思再说自己豪华、设计感强，恐怕都被一句“能OTA吗”打断。
电动化品牌把服务系统数字化，捷尼赛思还在琢磨“车得漂亮”，这节奏，差太多了。
更现实的问题是，在中国这个卷到极致的市场，一个新入局的豪华品牌需要经历多长的亏损培育期才能站稳脚跟？三年累计亏损30亿，平均每台车亏71万，这种烧钱速度还能维持多久？
现代集团在全球市场赚得盆满钵满，但股东们对中国这个“无底洞”的耐心终归有限。从三年三任CEO的频繁换帅来看，集团的焦虑已经写在脸上。
捷尼赛思所拥有的资金、技术储备和调整后的战略，是否足以支撑它熬过这个寒冬？它的时间窗口正在加速关闭。每一次换帅，都是对上一任策略的否定；每一次战略调整，都意味着重新计算投资回报周期。
也许有一天，捷尼赛思真能在青岛开出一家完整4S店，售后像现代那样通畅，估计就有车友愿意尝鲜。毕竟好车不怕比，只怕看不见。可当下，它离大多数人太远。大多数消费者宁可在马路上看三叉星闪，也不会去研究一个必须跨省提车的品牌。
每次路上看到那台偶尔一闪而过的G80，我都会愣一下，那种感觉像是看到一个明明能成的孩子，却活生生困在自家院子里。对它来说，最大的难题不是技术，也不是价格，而是怎么让人能轻易地遇见它，并且在需要的时候能找到它。
你认为一个豪华品牌在中国市场，需要亏损多少年才能站稳脚跟？捷尼赛思的时间还够吗？
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