赛力斯一家会议室里，窗外下着小雨，董事长张兴海轻声说出了目标，两年再造一个百万辆，
那句话像炸雷，坐在桌旁的财务、生产、市场与华为的代表互相对视，没人笑出声来，
2021年，赛力斯与华为牵手时，厂区还弥漫着油漆与焊接的气味，几乎没人预料到问界会成为销量神话，
那年他们改造车间，晚上加班到深夜，工程师在喷灯下修整线束，一台台样车像被反复打磨的雕像，耐心胜过热情，
2024年财报出来的那天，厂区门口排起了交付车辆的长龙，媒体把赛力斯写成“凤凰涅槃”的故事，投资人把它当成中国造车神话的样本，
但股价在去年9月触顶之后开始震荡，三个季度里市值像被撕开的帆布，四个月蒸发了800亿，董事会会议从鼓掌变成了计较每一笔采购款，
赛力斯的成长路径有两个关键节点，一个是华为的技术与渠道赋能，一个是赛力斯自身的制造与平台化能力，两者像双轨列车并行，但轨距并不完全一致，
华为带来了鸿蒙智行与零售体系，问界得以借势上扬，2024年问界销量暴增至38.71万辆，但到2025年增速骤降到不足10%，增长的惯性开始耗尽，
与此华为并非把资源只给问界，华为的“界”系品牌迅速扩张，技术与渠道逐步被多方共享，独占优势被稀释，这种结构性风险早有征兆，
赛力斯的采购账单暴露了依赖的深度，2022年到2025年上半年，赛力斯对华为的采购分别为58亿、72亿、420亿与200亿元，占总采购额从14.5%攀升到33%，现金流的敏感度随之放大，
换言之，卖出一辆车，赛力斯需要把约13.6万元的成本转给华为，毛利的上升部分并非完全归属赛力斯，利润分配的博弈藏在每一次零部件合同里，
在渠道上，问界依赖华为在全国700多家体验中心的覆盖，赛力斯把大量营销与渠道支出投入到这一体系，2024年相关费用飙升至181.11亿元，2025年上半年占比近乎全部销售及经销费用，
这意味着赛力斯的品牌建构与客户接触面，已经部分外包给了合作伙伴，品牌主权与利润主权之间产生张力，越靠近华为，赛力斯的议价空间越被压缩，
更复杂的是行业的技术演进并未像早期那般由单一供应链驱动，吉利、比亚迪、零跑等把智驾能力推向平权，鸿蒙的独占性被市场化的工程力量稀释，技术红利转为公共资源，
问界曾是华为技术应用的先锋，如今成了华为朋友圈中的一员，比例从2024年的87%下降到2025年的71%，这不仅是销量数字的变化，更是战略位置的下移，
赛力斯并非全然被动，为了打破被动绑定，它打造了自己的“魔方”平台，这套高度模块化的架构支持不同尺寸与动力平台的快速适配，从制造端争取了效率红利，
三家超级工厂的设计产能达30万辆，连同在重庆与湖北的传统工厂，总设计产能60万辆，这样的规模为制造利润与规模效应提供了底座，但产能利用率与产品组合成为决定收益的变量，
海外布局也是赛力斯的解题方向之一，印尼厂年产能2万辆，2025年上半年利用率仅4%，但公司把它当作战略支点，试图通过海外订单爬升来分散国内依赖风险，
与此赛力斯开始尝试向“移动智能体”转型，与高校及地方国企合资做机器人，申请ROBOREX商标，招聘具身智能工程师，意图把制造与系统集成能力向新终端迁移，
这种多线并进的路径有两重含义，一是寻求新的增长点来填补利润的被动分配，二是试图在未来技术栈重构中争取话语权，但短期内高投入能否换来回报，目前仍是未知数，
资本市场敏感于确定性，赛力斯在华为加持下验证了爆发力，但市场更关切其长期自主性，若技术链、渠道或软件收入被进一步平台化，赛力斯的估值支撑会被侵蚀，
内部人士对我说，公司既要靠问界做现金流，也要在产品开发与海外市场上做试验，这种“两条腿走路”的策略带来复杂的资金与组织管理问题，任何一条腿出问题都会影响整体步态，
在生产一线，工人们每天重复同样的装配动作，流水线上的节拍钟声清晰而冷硬，这里看到的是工业化的力量，也是容易被资本市场忽视的长期价值来源，
如果赛力斯要把市值从波动拉回稳态，它需要在三件事上找到答案，一是把核心技术链部分自研化，二是重构渠道与品牌的自主话语权，三是让新业务真正形成可量化的贡献，
这些都不是短期动作，但赛力斯仍有时间与资源去试错，毕竟从边缘工厂到上市企业的跨越已发生，历史证明他们能在复杂系统中寻找缝隙并放大机会，
当雨停了，会议室外的车灯一盏盏亮起，问界开向市区，司机低声谈论着续航与座舱体验，普通消费者的体验在某种程度上比董事会的博弈更为直接、更具说服力，
赛力斯的未来不是单一的技术问题，也不是纯粹的市场问题，而是一场关于主权与资源分配、制造与生态边界的长期博弈，胜负将在接下来几年内逐步显形，
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