理想汽车于2026年初开展了关键的组织架构调整操作，这一举动致使行业针对其发展路径以及管理模式展开了重新审视行为。
组织变动背后是增长挑战
2026年1月初的时候，理想汽车第二产品线负责人离职去创业了。紧接着公司就宣布要把两条产品线合并起来，并且由原来第一产品线的总裁进行统一管理。而这次调整的直接目的在于解决内部资源分散以及决策效率低下这样的问题。自从2024年拆分出众多产品线之后，理想在30万元以上的高端市场竞争当中显露出了疲态。
理想承认此前扩张策略带来内耗，这意味着有着合并动作，三条生产线各自为战，没能形成合力去突破市场瓶颈，在2025年下半年，就算推出纯电新车型，其月度销量依旧停留在3万到4万之间，增长处于停滞状态，这样的现状逼迫管理层不得不重新整合资源，向着核心聚焦 。
从华为模式到回归汽车传统
汽车理想的组织变革可不是头一回。在2022年，公司为了去追求那规模上的增长，把华为的矩阵式管理体系给全面引入进来，还新增加了五个核心部门。到了2023年，又让集成产品开发流程给落地了，并且用个人业绩承诺把目标与关键成果法给替换掉了。这采用流程来驱动的方法有一阵子还把销量给助推到月度5.8万台的那个高点上去了。
然而，流程复杂程度过高，或许并不全然契合汽车产业具备的长周期以及重制造特点。2025年出现的增长困境，揭示了流程和管理之间存在的脱节状况。所以，此次被视作理想调整，是针对过去几年“华为化”管理而做的一次修正之举。而这一修正，开始朝着更为经典的汽车产业管理模式去探寻答案 。
丰田主查制度的吸引力
当面临增长瓶颈之际，理想把目光投向了丰田的主查工程师制度，这一制度里，有一位资深的总工程师，对一款车型从概念开始，历经设计、研发，直至生产的全流程进行全面负责，他以商品企划、产品企划以及成本企划作为主线，借助三级决策会议来保证项目能够高效推进。
对理想来说，那种强统筹、重经验的模式，相较于完全依靠跨部门流程协作的矩阵式组织，好像更能应对繁杂的汽车产品开发，此体系着重负责人的长期经验与绝对权威，能有效防止跨部门协作里的扯皮和妥协，它曾帮丰田塑造出多款全球畅销车型 。
早期基因与当前选择的契合
事实上，理想的创始人李想，在创业早期主导产品开发时所采用的方式，带有浓厚的“总工程师负责制”色彩。理想ONE取得成功，离不开其对用户需求的深度洞察，也离不开跨环节的直接推动。L9获得成功，同样离不开其对用户需求的深度洞察，也离不开跨环节的直接投入促使。这种模式，与丰田主查制度的内核存在相通之处。
可将此次合并产品线以及强化统筹，视作是对其成功基因的一回回归以及系统化升级，它并非是简单地否定华为模式所带来的流程规范性，而是尝试于流程效率与专家决策之间找寻到更适配当下竞争环境的平衡点 。
市场容量限制倒逼战略聚焦
深层原因是理想进行调整，是因其所选择的市场赛道本身容量存在限制，数据表明，其聚焦的是三十万元以上新能源汽车细分市场 ，在国内总市场里的占比仅仅约为百分之九点九 ，在这样一个相对狭窄的空间当中 ，布置三条重叠度不高的产品线 ，必定会致使资源分散以及内部竞争 。
每逢市场大盘增长遭遇冷清状况之际，此种策略所具备的弱点便会被予以放大。将产品线予以合并，能够助力公司把有限的研发资源、营销资源以及渠道资源聚焦于最为核心的产品序列之上，致力于在占据优势的阵地上达成突破，而非在多条战线上同时去承受压力。有毛病吗？
未来考验在于体系融合
制定组织调整的纸面方案并不困难，然而真正的难题是如何落地执行。理想情况下，要把丰田式主查统筹的精髓，与自身已历经数年运行的IPD 流程、矩阵式的部门架构，进行相互渗透恰到好处的融合。这其中涵盖了权责的再次划分，考核激励方式需要更改，企业文化也得进行适应性矫正改造。
怎样在确保核心车型具备竞争力的情形下，去规划出清晰且具有差异化的产品梯队，防止再次陷入内部博弈关系之中，这同样是对管理智慧的一种长远考验。此次回归“传统经验”的这种尝试，能不能助力理想摆脱增长陷阱，依旧需要时间加以验证。
于面对理想从学习华为转而迈向借鉴丰田的这般组织路线的转变情形之下，你觉得是哪种管理体系更能够帮扶中国新能源汽车企业在那极激烈的竞争阶段里持续收获成功呢？欢迎于评论区去分享你的相关见解，要是感觉分析具备诸多启发之处，同样也请给予点赞予以支持。
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