2025年，比亚迪财报揭晓了一个戏剧性对比：在境内营收同比下降11.17%的背景下，境外收入却逆势大涨40.05%，达到3107.4亿元，占总营收比例从28.55%猛增至38.65%。更关键的是，其境外业务毛利率高达19.46%，远超境内16.66%的水平。
同一个时间窗口，吉利汽车2025年海外销量42万辆，虽然同比增长显著，但仅为比亚迪海外105万辆销量的四成左右。两组数字的对比很直接，但在反差背后，隐藏着两家中国车企完全不同的出海逻辑——比亚迪的“自建舰队”与吉利的“借船出海”。
网络上的热议集中在“借盟友开路vs砸钱自建”的路线分野上。一边是吉利在3月30日公告，已将旗下高端品牌领克在欧洲地区的运营权移交给沃尔沃汽车；另一边是比亚迪耗时两年打造，拥有8艘滚装船的专属“海上舰队”已经全部就位。两种模式，正在重塑中国汽车全球化的竞争路径。
比亚迪的海外高毛利率并非偶然，而是系统构建的结果。这种模式的底层逻辑是全程掌控，通过自建工厂、自营渠道、自控供应链来实现对价值链的深度控制。
掌控定价权与利润池是核心优势。2025年，比亚迪海外销量首次突破百万大关，达到104.96万辆，同比激增145%。这些数字的背后，是比亚迪自建体系的支撑。在英国，比亚迪从一开始就跳过了进口商层级，由BYD UK直接对接Arnold Clark、Pendragon等特许经销商。到2025年底，英国的经销网点达到125家，合作伙伴38家，几乎是比亚迪自己一家一家谈下来的。
这种自营网络避免了中间商分流利润，让定价权牢牢掌握在自己手中。在欧洲市场，比亚迪一度依赖过瑞典Hedin集团负责德国和瑞典的进口分销，但德国市场表现不及预期，2023年全年只卖了约4000辆。2024年5月后，比亚迪收购回Hedin在德国的分销业务，建立BYD Automotive GmbH，直接掌控定价、库存和经销商关系。此后同样的事在荷兰、瑞典、比利时重复了一遍。
自建工厂则是另一张利润底牌。泰国罗勇府工厂于2024年7月4日竣工投产，占地面积约96公顷，每年可生产15万辆汽车；匈牙利塞格德市工厂投资约5亿欧元，预计2027年投产；巴西巴伊亚州的大型生产基地综合体也在建设中。这些海外工厂不仅降低了关税壁垒，更通过本地化生产实现成本优化和灵活响应。
品牌资产的长线投资是更深层次的考量。自建渠道与服务体系是品牌体验的直接载体。比亚迪的“深圳号”滚装船总长219.9米，拥有9200个标准装载车位，是全球最大汽车运输船之一。这8艘“海上舰队”不仅解决了运输瓶颈，更是品牌实力的展示。每卖一辆车，所有投入都在强化“BYD”三个字母的品牌认知。
但这种重资产模式的代价显而易见。比亚迪2025年归母净利润326.19亿元，较上年同期下降18.97%，同时研发投入高达634.4亿元，创历史新高。海外非流动资产从153亿元翻倍至318亿元，反映出巨大的资本开支压力。初始资本投入巨大、投资回收周期长、海外运营风险完全由自身承担，这些都是需要面对的现实。
吉利走的是另一条路。创始人李书福警告称，全球汽车行业的产能过剩“非常严重”，吉利将利用沃尔沃汽车现有工厂在欧洲生产更多车辆，而非自建工厂。这一举措与比亚迪形成鲜明对比。
这种模式的底层逻辑是资源整合、快速布局。通过战略合作、技术授权、合资建厂等方式，利用合作伙伴的现有资源快速进入市场。
利润分摊与品牌归属是首要困境。3月30日，吉利汽车公告称，领克在欧洲的区域运营将交由沃尔沃负责，范围包括市场推广、销售和售后服务。沃尔沃从“零售合作伙伴”变成“独家进口商和全面运营方”，领克在欧洲的进口、分销、营销、售后全部交由沃尔沃的商业体系运作。这意味着，利润要分成，品牌形象受制于沃尔沃的展厅环境，客户数据很大程度上留在沃尔沃手中。
沃尔沃在瑞典、德国、荷兰、比利时、法国、西班牙、意大利7个核心市场的授权经销网络向领克开放，合作不只涉及新车，还包括二手车、零部件销售和物流。领克2025年全年从11家Club扩张到125个零售网点，靠的就是这个协议。但这种合作中，吉利自身品牌溢价难以独立建立和清晰归属。
敏捷性与资源杠杆优势同样明显。沃尔沃在欧洲拥有超过七国的成熟经销网络、完善的售后体系和稳固的品牌信誉。吉利把欧洲的运营权交给沃尔沃，相当于直接接入了一个现成的市场基础设施。渠道建设周期可以从数年压缩到数月，试错成本大幅降低。
除了沃尔沃，吉利在东南亚有宝腾，南美和韩国又接上了雷诺。这些分散的海外资源，现在开始更明确地向吉利汽车倾斜。2025年2月，雷诺与吉利宣布在巴西扩大合作，雷诺巴西将为吉利提供生产和分销。同年6月，吉利及其母公司将在雷诺主导的巴西合资公司中合计持有26.4%股份。
对合作伙伴的依赖是这个模式的双刃剑。吉利需要平衡多个合作方的关系，战略协同难度大。长期利润天花板可能受限，自身品牌国际化形象塑造速度相对较慢。品牌前台接入盟友体系后，销量增长会更快，但品牌资产未必同样快地沉淀在“吉利”这个品牌上。
从财务角度看，两种模式的差异在短期和中期会呈现截然不同的特征。
短期（1-3年）： 现金流压力对比明显。吉利模式的资本投入相对较小，主要依赖合作伙伴的现有设施。比亚迪则面临重资产投资的巨大现金流压力，2025年经营活动现金流净额为591.35亿元，同比下滑55.69%，反映了扩张期的资金消耗。
市场拓展速度上，吉利依托沃尔沃的125个零售网点，能在欧洲快速铺开；比亚迪则需要从零开始建设渠道体系，初期进展相对缓慢。
中期（3-5年）： 投资回报率（ROI）可能出现关键拐点。比亚迪随着产能爬坡与品牌效应显现，规模效应开始释放。泰国的15万辆年产能工厂、匈牙利的欧洲工厂陆续投产，单位成本将显著降低。
吉利模式则需要评估利润分成比例与销量规模的平衡。与沃尔沃等合作伙伴的分润直接压缩了单車利润空间，但随着销量增长，总利润规模可能扩大。这种模式下，ROI更依赖运营效率和销量规模的双重提升。
财务健康度： 比亚迪2025年末资产负债率70.74%，同比减少3.9个百分点，现金储备高达1678亿元。这种财务结构为重资产扩张提供了支撑，但也意味着更高的财务风险。吉利模式的资产负债结构可能更为稳健，但盈利能力的稳定性取决于合作伙伴关系和市场表现。
不同市场环境下，两种模式的适用性差异明显。
在发达国家成熟市场，如欧洲、北美，比亚迪的自建模式需要面对更高的准入标准和竞争压力，但一旦建立，护城河更深。吉利的“借船”模式可以快速切入，但品牌溢价能力受限。
在新兴市场，如东南亚、南美，比亚迪的自建工厂可以规避关税壁垒，建立本地化优势。吉利通过宝腾、雷诺等合作伙伴，也能快速获得本地生产能力和渠道资源。
风险抵御能力是另一个关键维度。面对地缘政治紧张和全球化时代终结的背景下，比亚迪的自建体系虽然前期成本高，但自主可控性更强。吉利的合作模式对合作伙伴依赖度高，一旦合作关系变化，可能面临系统性风险。
长期价值积累方面，智能电动化时代的竞争核心是技术迭代、用户数据和生态构建。比亚迪的自建模式有利于核心技术掌控和用户数据获取，为智能化转型提供基础。吉利的资源整合模式可能在技术协同上更有优势，但数据归属和生态主导权可能分散。
两种模式并无绝对优劣，是不同资源禀赋、战略阶段与风险偏好下的选择。比亚迪模式追求长期深度掌控与品牌价值，吉利模式侧重短期灵活布局与资源整合。
出海竞争进入深水区后，模式可能出现融合趋势。吉利在2025年5月首艘自营滚装船“吉速财富”启航欧洲，说明它也在补自己的底层能力。接下来，吉利海外战略的变化，重点大概也会沿着这条线展开：盟友资源继续用，集团级统筹继续加强，自有能力慢慢补。
比亚迪则可能在某些市场寻求本地合作伙伴，以降低初期风险和加速市场渗透。两种模式的边界会逐渐模糊，最终都指向一个共同目标：在全球汽车产业重构中，建立中国品牌的主导地位。
这场较量远未结束。比亚迪正在用最笨、最贵、最慢的方式挖这条护城河，每一步投入都在强化“BYD”的品牌认知。吉利选了一条捷径，走得快、风险低，但护城河可能不够深。未来五年，两种模式将接受市场的最终检验。
你看好哪种模式的长期盈利能力与可持续性？
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