“以前是比谁车便宜，现在是比谁的规则让你不得不买。”某资深产业观察者这句看似随意的论断，却精准地刺穿了当前中国汽车市场硝烟弥漫的表层。当吉利2026年1月以27万辆的销量数据，在开年首月短暂超越比亚迪的21万辆，行业内外一片哗然，仿佛看到了王朝更迭的序章。然而，数据波动的背后，一场远比月度销量排名更深刻、更持久的战争正在静默地进行。这不再是单一产品配置的比拼，甚至超越了传统意义上的成本控制，它是一场从商业哲学到产业演进逻辑的全面跃迁。中国汽车工业的竞争，正从浮于表面的“性价比”绞肉机，转向深不见底的“价值战”深水区，并逐步显露出“生态战”的终极轮廓。
回望中国汽车市场的发展脉络，宛如一部充满戏剧张力的三幕剧。每一幕的切换，都伴随着竞争焦点的根本性位移。
第一幕，是长达数年的“价格战”。这几乎是所有后发市场必然经历的阵痛期。车企的核心武器是价格标签，竞争的逻辑简单粗暴：用更低的价格，争夺更大的市场份额。其结果，是全行业陷入利润泥潭。数据显示，在2025年，中国汽车行业尽管产量达到3478万台，营收突破11.18万亿元，但全行业利润率却降至4.1%，为2015年以来的最低值。持续的价格博弈让整个行业付出了沉重代价，据测算，因均价下行导致的产值“失血”累计高达4712亿元。这背后是典型的规模扩张陷阱——市场做大了，利润却摊薄了，同质化的产品在无尽的降价螺旋中耗尽创新活力。
第二幕，则是“配置/技术战”的兴起。当价格降至底线，差异化成为生存关键。车企开始比拼屏幕尺寸、芯片算力、激光雷达数量、座椅通风加热按摩功能……这场军备竞赛，表面上推动了行业技术的快速普及与升级，将智能座舱、辅助驾驶等配置从高端下放到主流。然而，其本质依然停留在产品功能的堆砌层面。你有的，我很快也会有，竞争很快演变为参数的攀比和营销话术的较量，技术创新的红利在快速“内卷”中被稀释。
如今，舞台的聚光灯正聚焦于第三幕——“生态/规则战”的开启。2025年，一个标志性的拐点出现：新能源汽车国内新车销量占比首次突破50%。这不仅仅是数字的过半，更是市场主导力量的根本性转移，宣告了竞争逻辑的彻底升维。市场的竞争主轴，正在从“卷价格”静默转向“优价值”。消费者的决策天平，从单纯的购置成本，扩展到全生命周期的使用成本、智能化体验的流畅度、售后服务的品质乃至品牌的情感共鸣。赢得市场，不再仅靠一两个爆款配置，更要凭借难以被模仿和超越的体系能力。有观察指出，中国汽车产业正从“规模领先”向“价值引领”转型。这意味着，竞争的游戏规则本身，正在被重新定义。
在这场规则重写的宏大叙事中，比亚迪扮演了一个兼具破坏者与定义者双重角色的棋手。其核心战略武器，便是深入骨髓的“垂直整合”模式。
这套模式的战略逻辑，首先直指产业竞争的心脏——成本控制。通过自研自产核心零部件，比亚迪构建了一道极高的成本壁垒。资料显示，其70%的核心零部件实现自主生产，从刀片电池、IGBT芯片到电机、电控系统，构建起自主可控的供应链体系。这种深度整合带来的直接效益是成本优化。有评估认为，比亚迪海豹车型的自制率高达75%。通过减少对外部供应商的依赖，避免中间环节的利润分成，并实现采购、生产的规模经济，比亚迪能够将整车生产成本有效压低。在2025年行业利润率普遍承压至4.1%的背景下，比亚迪仍实现了营收与归母净利润的双增长。这使其在定价上拥有极大的主动权，能够以“成本屠夫”的姿态，在主流市场发动攻势，同时将利润大规模转化为研发投入，形成“研发投入-技术领先-成本优势-市场扩张-更多研发投入”的良性循环。
然而，垂直整合的野心远不止于成本。其更深层的意图，在于“规则制定”。当比亚迪凭借成本和技术优势，将200公里纯电续航、高阶智能化配置打入20万元区间时，它实际上重新定义了这个价位段消费者对“好产品”的认知标准。竞争对手被迫跟进，否则就会面临“性价比”的全面质疑。比亚迪通过定义“价值锚点”，迫使整个行业进入它所主导的竞争节奏。这种规则制定权，还体现在对供应链的塑造上。比亚迪以供应链龙头身份，联合其他企业承诺将供应商支付账期控制在60天以内，这一期限较行业平均水平缩短近一半，同时推动供应链绿色转型。这意味着，它不仅在定义产品，也在定义产业链上下游的协作规则与可持续发展标准。
这种从底层供应链到终端产品的全面掌控，让比亚迪的竞争脱离了单一产品胜负的维度。它构建的是一套完整的商业生态系统，竞争对手与之对抗的，不再是一两款车型，而是一套由技术研发体系、供应链管理能力、成本控制模型和品牌价值主张共同构成的“组合拳”。当市场从“政策驱动”转向“价值竞争”，比亚迪通过垂直整合所积累的体系能力，恰恰成为了新规则下最硬的通货。
面对比亚迪所划定的“规则战场”，以吉利为代表的其他头部车企，并未坐以待毙，而是展开了富有策略性的应对。其核心路径，可以概括为：在无法全面复制垂直整合的深度时，寻求品牌、市场与技术协同的广度与高度，尝试开辟新的竞争维度。
吉利的策略，首先体现为强化内部协同，以“集团军”作战应对“超级个体”。2026年初，吉利正式发布“一个吉利，全面领先”的2030战略，这绝非简单的口号。其本质是对过往多品牌独立运营模式的深度重构，旨在破解资源分散、内耗严重的“碎片化”难题。通过整合吉利、领克、极氪、沃尔沃等品牌资源，吉利力图构建一个定位清晰、势能互补的全球品牌矩阵。例如，让极氪聚焦豪华新能源市场，树立技术标杆；让领克承担高端化与全球化先锋；让银河品牌深耕主流新能源市场，充当销量增长引擎；而传统燃油车系列则稳固基盘市场。这种协同的核心在于技术共享、供应链协同与市场互补，目标是形成“新能源冲增量、燃油车保基本”、“国内国际市场双向驱动”的良性格局，以体系的韧性应对单一领域的激烈竞争。
其次，是坚决开辟“新赛道”，进行升维竞争。当在主流市场的成本与规模上难以正面匹敌时，向更高维度迁移成为选择。一是持续的品牌高端化。极氪品牌旗下车型成交均价超53万元，并能在细分市场占据销冠位置，这证明了吉利有能力在高端市场建立品牌溢价，避开主流市场的惨烈价格战。二是加速全球化布局。2025年，吉利海外销量达42万辆，其目标是在2030年实现全球销量650万辆，跻身全球前五。通过拓展海外市场，可以稀释国内“内卷”的压力，在全球范围内寻找增长新蓝海。三是构建差异化技术生态。吉利布局的“天地一体”生态，如其自有卫星星座，支持车载卫星通信等功能，试图在智能化竞争中打造独特的技术标签和用户体验。
然而，这种应对同样面临挑战。平台化协同看似灵活，但在极端成本控制上可能难以媲美深度垂直整合。同时，多品牌、多市场的运营对管理能力提出了极高要求，如何真正实现“一个拳头”出击而非“五指分散”，是战略落地的关键。吉利的财报显示，其仍在进行深刻的新能源转型，过程中的投入与阵痛不可避免。其竞争策略，更像是在比亚迪制定的“成本效率”规则之外，开辟一条融合了“品牌价值”、“全球运营”和“生态创新”的复合型道路。
中国汽车产业的竞争逻辑，已然走过“性价比”的蛮荒，穿越“配置战”的红海，正航行在“价值战”的深水区，并隐约望见“生态战”的彼岸。这场变革的本质，是竞争维度从单一的产品点，扩展到包含供应链、技术研发、品牌服务、全球化运营在内的整个产业面。
未来汽车行业的终极竞争力究竟是什么？是比亚迪所代表的、对硬件成本与核心技术的绝对掌控，还是吉利等企业所探索的、对品牌矩阵、全球市场和立体生态的整合运营？答案可能并非二者择一。最强大的竞争者，或许将是那些能够将硬核的供应链成本优势与柔性的软件服务生态创造力相结合的企业。当汽车的定义从“出行工具”演变为“超级移动智能终端”，竞争的终极战场可能既不在工厂车间，也不在4S店展厅，而在用户每日交互的车机屏幕背后，在那条连接车辆、家庭、城市和能源网络的无形数据链之中。
可以预见的是，随着智能化程度的加深和消费者需求的进一步分化，竞争逻辑还将持续演变。但可以肯定的是，那个单纯依靠“便宜”或“配置高”就能赢的时代，已经一去不复返了。未来的赢家，将是那些能够定义价值、构建生态、并最终让消费者心甘情愿进入其规则体系的企业。这场关于规则的战争，才刚刚吹响冲锋号。
您更看好哪种竞争模式在未来占据主导？是极致的垂直整合，还是灵活的生态协同？
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