✎编者按
中国汽车产业已进入合资合作2.0时代。在新汽车时代，“归位”是合资外资企业的一个时代新命题。从“技术输入”到“融合共创”，从“在中国，为中国”到“在中国，为世界”，这是其从站位转换到体系升级的深度自我变革轨迹。在开放包容的汽车产业生态中，抢抓转型升级窗口期时不我待。
围绕“新合资时代”，《汽车纵横》特作本期“封面故事”专题报道。本专题报道共9篇，今天发布第5篇，敬请关注。
过去几年，中国汽车产业的叙事像是按下了快进键：技术跃迁、市场重构、竞争浓度上升，每个季度都像一个新的赛季，但“衡量”胜利的标准与维度却时时变化。
在此进程中，外资与合资品牌感受尤为明显。新能源时代的变量层出不穷，规则在变、节奏在变，而它们必须在变化之中重新找到自己的参考坐标。
今年以来，一些原本被质疑“响应不够快”的合资品牌，开始凭借更清晰的本土化判断重新回到竞争中心。无论是奥迪、丰田、日产陆续推出更贴近国内消费预期的新能源合资产品，还是大众与小鹏携手打造的“与众”系列加速补齐智能化短板，亦或奔驰在下一代纯电平台中强化本土软件团队的深度参与。这些产品并不意味着外资与合资品牌完全解决了问题，却宣告着一个趋势：并未退出竞争，而是在重设自己在中国市场的位置。
整车厂的动作只是故事表层；供应链端的变化，则更像一场静悄悄但影响深远的结构重整。在电动化大规模普及、智能网联技术高速迭代的大背景下，动力系统、电控架构与软件能力的复杂度不断叠加，全球供应链的不稳定性也持续传导至本地运营体系。对外资零部件企业而言，这意味着过去相对确定的“模块化竞争”逻辑正被打破——在新能源渗透率极高的中国市场，没有一家头部整车厂愿意再接受“买来即用”的通用方案。它们需要系统能力、需要深度绑定、需要参与研发共定义。这让任何想继续维持话语权和定价权的外资零部件厂商而言，一个现实逐渐清晰：中国不再只是“必须保持份额的市场”，而是一个必须从内部理解、参与、甚至共同塑造的技术生态系统。
于此，外资零部件厂商的新一轮在华布局，不再是简单的“扩产”或“降本”，而是在“在地生产”与“全球网络”之间重新寻找平衡：哪些核心研发要前置在中国？哪些技术节点必须与本土车企共同定义？在高强度竞争的生态中，如何从被动响应转向主动协同？以及，未来要以怎样的角色继续嵌入？
这些问题促使外资零部件厂商开始调整组织、技术和决策链路，试图在最具活力的中国市场里，以更开放的方式、更快的节奏重新与行业共振。
从本地化制造到本地化定义
过去十年，中国新能源汽车的高速发展构成了一股持续上升的力量，推动整个零部件体系进入深层重整。对外资零部件厂商来说，这种变化不只是压力，更是一种被迫升级的机制：越是靠近中国市场的前沿，就越能感受到“在华制造”正向“在华研发”跃迁，而从技术移植走向技术共创已不再是可选项，而是生存方式。
在电动化时代，关键零部件已无法沿用通用模板或通过简单模块化复制。高集成电驱、极限优化的热管理、电池管理系统与整车控制器的实时协同，都要求供应商在研发初期就进入整车定义前台。谁越早进入前台，谁越接近价值链核心。因此，外资零部件企业形成了越来越清晰的共识：中国不能只是制造体系的末端，而必须成为研发体系的前置节点。
博世是“重心前移”的典型实践者。其苏州基地已从传统制造工厂转变为全球范围内研发与制造深度融合的重要节点，围绕电驱、电池管理和电控系统重建研发链路。实验验证、算法迭代等关键流程的节奏正逐步贴合中国整车厂的开发周期，使其在前期定义与快速迭代中拥有更高参与度。
类似变化同样发生在采埃孚。其张家港基地曾经以底盘机械加工与变速器装配为主，如今已扩展到智能底盘、电驱一体化等关键研发任务。面对电动车对空间、能效、集成度的极致要求，其中国团队提出“模块化线控底盘”架构，并基于软件调度实现底盘、转向、悬架系统的动态协同。这一项目由中国工程师主导，从需求洞察到架构定义完全以中国市场为起点，成为采埃孚全球体系中少见的“由中国反向驱动总部”的案例。
这些转变说明，外资零部件厂商的研发前台正在实质性迁移。它们不再是将海外方案“适配中国”，而是将中国需求直接“写入”全球产品体系。研发资源不再依照总部规划单向下沉，而是因为中国市场的节奏与复杂度被主动前置。
同时，技术转型也带来了相应的组织重塑。传统的“总部集中式”管理模式在新能源时代显得越来越滞后，已无法匹配中国市场的快速变化。由此，采埃孚、法雷奥、舍弗勒等企业开始在中国推行“共研组织结构”：研发目标由本地与整车厂共同定义，资源按项目需求灵活配置，验证节奏与主机厂同步。组织的扁平化让研发周期显著缩短，也让本地团队获得更多架构性话语权。舍弗勒太仓创新中心的系统化协作网络，以及法雷奥在智能热管理中由中国团队反向牵引项目，均说明技术本地化正在从工程层面延伸到方法论与组织层面。
更值得注意的是，中国正在成为外资厂商全球产品体系的反向驱动力。博世在苏州主导的800V电驱平台进入其欧洲标准架构；采埃孚在华开发的电控悬架算法成为下一代平台的基础模块之一。人才结构也随之演变，随着中国工程师在架构定义与项目决策中所占比重不断提升，部分企业在华技术决策权已超过四成，“本地研发中心”正在从执行型功能部门走向集团的战略部门。
随着技术、文化与工程方法论的融合，中国团队正在掌握更完整的系统性创新能力——从单点优化跨向整体架构设计。电动化并不是终点，而是进入系统创新的入口。下一阶段的竞争将从组件层面转向跨域协同：整车电气架构、能量流管理、热管理与驱动协同、AI预测控制、智能制造……都要求外资零部件企业从“供应者”转向“共同构建者”。博世通过数字孪生与云端验证构建的本地工程体系，正是这种角色进化的体现。
随着整车厂越来越倾向于构建自己的平台体系，供应商与主机厂之间的关系也从“需求—供应”模式转向“共同定义—共同落地”。在这样的语境下，外资零部件企业在中国已不再只是供应链节点，而正成为创新链节点，融入主机厂的设计体系。电动化的长周期积累，使中国逐渐成为许多跨国零部件企业事实上的“第二研发总部”。
从硬件供应到计算平台共创
当电动化从导入期迈向成熟期，行业下一次深层重构来自智能化。不同于电动化以单点技术突破为主，智能化更像是一种持续的渗透：电子电气架构被重写，软件迭代不断加速，整车竞争逻辑从机械系统转向计算体系。对于外资零部件企业来说，这并非“再做一条新产品线”，而是重新界定自身在整车价值体系中的位置。
在这一语境下，硬件逐渐成为软件能力的承载体，而计算平台则成为新的权力中心。从大陆集团汽车业务中独立出来的欧摩威集团正是这一趋势的缩影。过去，其业务按功能模块划分：仪表、座舱、驾驶辅助各自独立推进。然而当“软件定义汽车”（SDV）成为主流方向后，欧摩威在新一轮组织调整中将研发重心集中到以高性能计算平台（HPC）为核心的平台架构上。其SmartCockpitHPC平台把仪表、ADAS、娱乐等功能统一在同一计算平台之上，通过中间件实现跨域融合及OTA迭代，使产品从“一次性交付”转向“持续演进”。这意味着谁在为整车搭建底座，谁就更接近技术主导权。欧摩威正在借此尝试从“系统供应商”进一步迈向“平台构建者”。
智能化带来的第二层变化，是供应链内部角色的重新定义。
2025年，博世智能出行与软件中心将车辆运动控制系统（VMC）与华为MDC平台纳入同一验证体系，通过统一接口和标准实现跨域系统的协同验证，使不同供应商、不同系统的集成方式从硬件拼接转向软件工程统一框架。类似的趋势也出现在电装身上。过去它主要交付电控单元，如今在与比亚迪、华为的合作中，参与范围已延伸至感知算法、数据标定等深层环节——意味着它不再只是链路中段的模块提供者，而是进入到系统定义环节。在智能化时代，供应关系不再由合同节点区隔，而由数据流、算法版本与软件节奏连接。
这种协同方式的演变，也迫使企业内部进行“软件化迁移”。
传统V模型难以支撑智能驾驶和智能座舱的高速迭代。2025年，博世与欧摩威几乎同时推动的软件体系转型，让软件工程师占比显著提升，跨区域团队必须遵循统一节奏推进版本迭代。工程流程从以需求冻结为前提的序列式开发，转向敏捷开发与CI/CD的持续集成模式。采埃孚的组织调整更进一步：根据其“NextGenerationMobility”战略，原有按产品线划分的结构被拆解并重组为以场景和功能为核心的业务单元，其中“数字系统与软件”与传统机械业务并列成为集团核心板块，中国团队承担的算法迭代工作显著增加。逻辑很简单——当软件成为整车竞争力的核心，组织形态必须匹配软件的工作方式。
更关键的是，智能化并非全球同步推进。不同市场节奏差异显著，而中国因其市场规模、用户开放度与主机厂迭代速度，正成为外资零部件厂商的“主战场”，也是其智能化方案最具商业验证价值的试验场。
这些变化背后的共同趋势是：中国的产业链速度正在重塑跨国企业的工程体系。智能化不是“做软件”本身，而是对产业链角色、工程体系和平台权力结构的全面重构。对外资零部件厂商而言，要在下一轮竞争中保持优势，已经不能再以产品线定义自身，而必须以能力体系定义自身。对于它们来说，中国市场不仅意味着增长机会，更关系到技术路线能否真正跑通、组织能力能否真正完成升级。
从总部统筹到多中心协同
智能化浪潮正在重写技术逻辑，而供应链重构则进一步重写跨国企业的经营逻辑。过去三年，地缘摩擦、贸易政策逆风与原材料波动，让“全球统一供应链”不再是默认选项。近期安世半导体供应链波动所带来的连锁反应，更凸显一个跨国零部件厂商无法回避的问题：如何在全球网络与本地体系之间找到新的平衡点。
这种平衡不再是简单的生产转移或成本优化，而是组织形态本身的演进：从单中心统筹，走走向区域自主与多中心协同，从总部指挥式网络，过渡到依托本地节点的分布式体系。而中国，正是这场演化最具张力的试验场。
舍弗勒的路径最为清晰：面对供应安全要求与成本敏感度的上升，它在过去两年持续强化在华及亚太的区域供应体系，使区域中心具备研发、制造、采购、质量在内的完整链路。在太仓新投产的智能制造基地，装配线按与德国总部一致的标准运行，而关键零部件的本地化率已超过七成。这一数字背后，是供应链结构的再分配：本地供应商被深度纳入体系，本地组织拥有更高的决策权限，区域工厂也从“执行端”变成承担战略职能的战略角色。
如果说舍弗勒的行动尚聚焦于在制造端更多强化区域化，那么博世则在研发体系上做出更深调整。面对中国市场速度，总部研发节奏已经不够。其推进的“研发双循环体系”，让中国研发从“执行总部方案”转变为“主导适合本地技术路线的制定者”。2024年，博世在中国的研发投入已接近全球的五分之一，相关智能制造、测试中心实现从产品设计到工艺验证的完整闭环。在此基础上，高效电驱、车身控制器、智能座舱等多个关键方向，越来越多由中国团队牵头定义与开发。这不仅提升供货效率，更改变了研发链条的结构，使其在面对不确定性时具备更强的灵活适配能力。
在多中心布局的进一步深化中，欧摩威的路径更接近“网络化协同”。其提出以“区域价值链”为基础的全球网络化战略，强调让中国成为自成体系的创新节点，而非全球生产网络的附属环节。欧摩威在中国与上百家本地企业建立联合开发体系，覆盖半导体封测、功能安全件、车辆传感器等关键领域。部分由中国团队牵头开发的产品方案，已反向进入欧洲项目，成为其全球供应体系的一部分。这意味着技术起点正在从总部单一中心，转向由区域市场共同生成、再回到全球网络的循环模式。
与此同时，电装与采埃孚呈现了另一种路径：以共创为核心的研发协作。电装在电驱、电控、热管理等项目中，已不再延续总部主导、区域执行的传统流程，而是与本土主机厂共同定义接口、验证流程与系统架构。这使其在中国获得了更高的系统设计权，并能在产业节奏加速变化时保持与市场一致的敏捷性。采埃孚则通过智能底盘与电控集成领域构建“模块化协同开发”体系。其宁波研发中心的验证平台支持跨品牌数据共享，使多个项目得以并行验证并迅速推向规模化应用。成熟技术方案也由此反向流入欧洲项目，形成真正意义的“双向流动”，让其在全球供应体系中更加灵活。
将这些变化放在一起看，指向的是同一趋势：全球价值链正在从单一中心驱动走向多极共生。
本地研发不再只是产品落地的辅助环节，而成为推动集团技术路线向前的力量；区域制造不再是成本中心，而是提升供应链韧性的关键枢纽；本地合作也不再只是供需关系，而是共创标准、共建能力的过程。
全球价值链重心正向中国侧移
站在2025年这个并不平静的时间节点回望，外资零部件厂商在中国的角色正悄然发生结构性变化。它们早已不再只是跨国体系的延伸部门，而在中国市场的高密度竞争和快速迭代中，被迫也被动地承担起更具战略性的职能。
最重要的变化是：中国开始从价值链的“应用场景”走向“能力源头”。过去，中国更多被视为高速增长的需求中心；如今，中国市场的技术密度、工程节奏与生态协同方式，正在反向定义跨国供应链的组织结构与技术路径。研发节点被前置、供应链结构被重写、工程方法论被迫升级，这些调整不再是“本地化优化”，而是一种面向未来的体系重组。
这种变化并非单一企业的行动，而是一种跨企业、跨技术领域的集体趋势：或是研发中心开始承担系统性任务而非适配性任务；或是工厂成为验证能力的一部分而非制造末端；更或是跨企业合作由供需关系延伸至标准共建和资源共享。这些趋势共同指向一个共性，全球价值链正在走向多中心化，而中国正在成为其中最具牵引力的节点之一。
对跨国零部件厂商而言，这种格局变化既是压力，也是一次重塑能力体系的窗口期。如何在不同市场节奏与不同技术路径之间保持一致性，如何在全球不确定性中构建稳定的区域网络，如何在竞争强度最高的中国市场保持持续创新……能否回答好这些问题，似乎也比市场份额的波动更为关键。
可以确定的是，全球产业的重整不会在短期停下，新能源、智能化与地缘政治的变量正不断推高系统复杂度。面对这种复杂度，单点能力已经难以支撑跨国供应链的未来，而更开放、更协同、更能嵌入区域生态的组织模式，将成为决定企业竞争力的真正分水岭。
注：本文首发于《汽车纵横》杂志2025年12月刊“封面故事”栏目，原标题为《外资零部件厂商如何游刃有余找到新位势》，敬请关注。
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文章：汽车纵横
排版：汽车纵横
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