《日本经济新闻》2025年12月30日发布文章，预测中国汽车制造商当年全球销量将比上年增长17%，达到约2700万辆，从而超越日本车企，首次登上全球销量榜首。此前20多年，这一位置一直被日本占据。2023年，中国已跃升为全球最大汽车出口国。从数据看，这无疑是中国汽车工业的历史性里程碑。
然而，当我们将目光从“总销量”转向“产量结构”时，一个尖锐的矛盾便浮现出来：中国以2700万辆的销量夺冠，日本则预计为2500万辆左右。但与此同时，日本车企的海外产量——即在其本土之外的国家和地区建立的工厂所生产的汽车——高达2040万辆。相比之下，中国车企的海外产量仅为800多万辆。这意味着，中国车企的全球销量优势，很大程度上倚重的是庞大的国内市场销量以及直接的整车出口。而日本车企早已构建了庞大且成熟的海外本地化生产体系。
销量冠军的奖杯固然闪亮，但它足以证明中国车企已具备与日本相当的全球产业实力吗？或许，答案并非如此简单。从“销量第一”到真正的“产业实力第一”，中国车企面前还横亘着一道必须跨越的鸿沟：如何从“产品出海”迈向“产业出海”。
仔细审视全球销量榜单，会发现统计口径决定了含金量的差异。中国车企的2700万辆全球销量，主要由两部分构成：国内市场的巨大内需，以及持续数年的出口狂潮。2025年，中国汽车出口总量跨过800万辆门槛，相比2021年的201.5万辆实现了惊人增长。但这种模式，本质上仍是以中国为生产基地，向全球市场进行产品“贸易输出”。
反观日本车企，其全球销量中，来自海外本地化生产的比例极高。例如，丰田汽车2025年全球销量超过1100万辆，其在海外的销量就接近1000万辆。这些销量中的绝大部分，是由遍布全球的丰田海外工厂所贡献的。铃木汽车更是一个典型案例，2025年其全球销量为329.5万辆，而其在印度市场的单一市场销量就达到184.42万辆，占其全球总销量的56%。这180多万辆汽车，并非从日本出口，而是由铃木在印度高度本土化的工厂生产。其本地零部件采购率据称超过95%，形成了极致的成本优势和深入乡镇的毛细血管式渠道网络。这种深度扎根，使得铃木在印度乘用车市场的占有率一度高达41.2%。
因此，单纯比较全球总销量，就像比较两个商人的总收入：一个靠在自家门口开店卖给全国游客（国内市场+出口），另一个则在世界各地开了无数分店（全球本地化生产）。前者的收入可能暂时领先，但其商业模式的稳固性、抗风险能力以及对全球市场的实际控制力，与后者仍有本质区别。
日本车企的海外王国，并非一日建成。它们通过长达数十年的战略布局，构筑了极高的竞争壁垒。
以丰田为例，其全球化历程本身就是一部适应不同市场政策、不断深化本地化的教科书。 在东南亚，丰田的故事始于上世纪中叶的“赔偿外交”。面对泰国政府提高整车进口关税的举措，与当时选择退出的欧美企业不同，丰田果断选择与当地企业合资建立CKD（全散件组装）工厂，成功突破限制。随后，通过引入丰田精益生产方式，培育高质量的经销商网络，丰田在泰国市场的占有率于1985年达到46%的高峰。如今，丰田更进一步，为了应对新能源汽车竞争，甚至在优化其东南亚供应链。2025年，丰田促成泰国供应商与中国零部件制造商合资建厂，首次将中国零部件企业纳入其东南亚供应链体系，旨在利用中国的成本优势，提升电动车竞争力。这种灵活且深度的供应链整合能力，是其长期竞争力的核心。
再看铃木在印度的“孤注一掷”。 铃木主动退出中国等非核心市场，将几乎全部筹码压在了印度。这种看似极端的“偏科”，却成就了其在单一市场的统治地位。铃木不仅建立工厂，更构建了从研发、生产到销售、服务的完整本土化生态。其秘诀在于对当地需求的极致适应，例如专注小型车和微型车（K-car），以及建立起远超对手的深入乡镇的销售服务网络。这种深度绑定，使其品牌成为印度国民车的一部分，即便面临中国新能源品牌的冲击，其基本盘短期内仍难以撼动。
日本模式的核心，可以归纳为：技术与管理经验输出、供应链深度本地化、与当地产业资本和就业深度绑定、奉行长期主义文化融合。 这使其海外工厂不仅是生产车间，更是融入当地经济肌体的有机组织。相比之下，许多中国车企的海外布局，仍处于“贸易出口”的延伸阶段——建设一些规模有限的组装厂（KD工厂），核心零部件严重依赖从中国运输，销售网络也相对薄弱，尚未形成真正的产业生态。
认识到差距只是第一步，中国车企要复制乃至超越日本模式，前路充满挑战。
首先是地缘政治与政策风险。 这被业内人士视为当前出海面临的最大风险。在欧洲，欧盟的“反补贴”调查、新电池法、碳边境调节机制等，正筑起越来越高的非关税壁垒。在美国，不稳定的关税政策和“排外”情绪也给中国汽车投资带来不确定性。即使在俄罗斯这样曾快速增长的市场，政策转向（如上调报废税、关闭平行进口渠道）也直接导致销量萎缩。这些外部环境要求中国车企必须具备高超的政治智慧和风险对冲能力。
其次是供应链短板。 目前，中国汽车供应链的优势集中在本土。一旦到海外建厂，很容易面临“巧妇难为无米之炊”的窘境。海外本地化供应链缺失，意味着大量核心零部件需要从国内长途运输，不仅推高成本、拉长周期，更在物流基础设施薄弱的市场（如部分东南亚、中东国家）成为运营瓶颈。建立本地供应链非一日之功，需要带动一大批上游供应商共同出海，这考验着龙头车企的产业号召力和耐心。
再者是文化与管理难题。 品牌认知度低是普遍现象，部分海外市场对中国品牌的印象仍停留在过去。同时，跨国管理经验不足、本地专业人才匮乏、处理与当地工会和劳工制度的关系等，都是全新课题。单纯的“复制国内模式”往往水土不服，如何像丰田当年将“精益生产”理念成功移植到全球各地一样，输出先进的管理文化并与本地融合，是关键。
挑战虽巨，但方向已明。中国车企正在实践中摸索从“销量冠军”向“产业冠军”转型的路径。
短期来看，优先布局与深化合作是务实之选。 利用“一带一路”倡议的政策优势，在东南亚、中东欧等友好国家建立试点工厂，能有效降低政治风险。同时，学习日本车企早期经验，积极与当地有实力的企业合资合作，而非一味追求独资，可以快速获得本地资源、渠道和政策理解，实现风险共担。在供应链上，初期可采取“核心部件国内供应+通用部件本地采购”的混合模式，逐步培育本地供应商。
长期而言，技术输出与生态建设才是根本。 中国车企在新能源汽车、智能网联等领域已建立起阶段性领先优势。这应当成为我们“产业出海”的核心竞争力，而不仅仅是价格优势。比亚迪的海外布局提供了观察样本：在泰国，其罗勇府工厂2024年投产后，不仅生产汽车供应本地及东盟市场，更在2025年实现了向德国、比利时等欧洲国家的整车出口，打造“东南亚制造+全球出口”枢纽。在欧洲，比亚迪在匈牙利建设整车工厂和欧洲总部，目标不仅是生产，更是建立研发中枢，实现从“产品输出”到“技术扎根”。在巴西，其工厂规划则旨在辐射整个拉美市场，并带动当地产业链建设和就业。这种根据不同市场特性“因地制宜”的策略，正是深度本地化的体现。
与此同时，政策的引导也在转向。2024年，中国商务部等9部门联合印发《关于支持新能源汽车贸易合作健康发展的意见》，为出海提供了全链条的系统性指导。2025年，相关部门又对纯电动乘用车实施出口许可证管理，从鼓励规模扩张转向强调质量与秩序。这些举措都旨在引导中国汽车出海走向高质量、可持续的“产业出海”2.0阶段。
2025年的销量登顶，是中国汽车工业崛起征程中一个振奋人心的路标，但它绝非终点。它清晰地揭示了我们当下的长处与短板：我们拥有无与伦比的规模化制造能力和快速迭代的产品力，但在全球产业布局的深度、供应链的全球化韧性以及品牌的本地化心智占领上，与老牌巨头仍有明显差距。
真正的全球冠军，不仅要在销量数字上领先，更要在全球主要市场的产业土壤中深深扎根，开花结果。这条路，日本车企走了数十年。对于中国车企而言，销量夺冠是辉煌的起点，而接下来这场围绕海外产能、供应链和品牌生态的“深蹲”，才是决定我们能否从“汽车大国”迈向“汽车强国”的关键一跃。
在你看来，中国车企要真正赢得全球市场，最关键的一步是疯狂建厂扩张产能，还是沉下心来深耕技术输出与本地化生态？
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