2026开年，理想汽车的一则人事变动消息，像在年初的寒风中掀起了一阵涟漪。第二产品线负责人离职，不只是一次简单的岗位更替，而是拉开了理想汽车组织架构新一轮调整的大幕。行业里的朋友们私下聊到这事时，总免不了猜测——理想似乎要告别过去那种多产品线各自为战的模式，换成更集中、更协同的管理方式。作为一个一路看着理想从小厂成长起来的观察者，我隐约感到，这背后不只是架构变化，更是一场方向上的大转弯：从“学华为”到“追丰田”，从沉迷流程的规模化复制，到重新跟随用户的脚步。
时间回到2022年，那时的理想刚凭借理想ONE和L9完成了从零到一的突破。9月单月交付超过1.1万辆，其中L9首月交付就占了八成。那阵子李想在内部讲话时眼里有光，但我也听得出他话语中的急切——一辆爆款撑起全局的局面能走多久？如何复制这种成功，而不是靠运气？于是，华为的IPD体系走进了理想的视野。这套诞生于1998年、几乎被视作华为管理圣经的体系，核心是流程驱动、矩阵协作，每一步都由关键决策评审点锁住风险，让产品开发像装配线一样标准化，避免拍脑门的失误。
到了2022年底，理想正式启动矩阵式转型，在原有战略和产品部门之外，生长出了商业、供应、流程、组织、财经五大部门，构成七大核心流程。接着在2023年，他们用强调“结果承诺”的PBC代替OKR，把IPD流程落到实处——从立项到上市、从路标规划到生命周期管理，布满了RDCP、CDCP、PDCP等关卡。那年年底，月销突破5万台的喜讯证明了这套“华为打法”的威力；2024年底，更是创下历史新高的5.85万台。
然而，野心是有重量的。为了承接千亿规模的目标，2024年4月，理想将SPDT团队拆分成三大产品线，按价格区隔：高端、主力、中低端。逻辑看似硬核合理，但到了2025年，问题暴露了——两个备受期待的纯电新车i8、i6上市后，月销陷入3至4万的徘徊。仔细分析会发现，三大产品线所覆盖的目标市场加起来只占整体的三成，而且出现了资源争抢、决策碎片化、职能重叠等内耗。产品线分得太细，反而让协调变得困难。
就在此刻，理想把目光转向了千锤百炼的丰田。丰田的CE体系，与华为的IPD几乎是两个世界——它不是流程至上，而是产品至上，人为核心。每款车都要由一位经验超过二十年的总工程师全程把关，从概念、设计、生产一路到销售和售后，始终围绕用户需求。这种模式下，皇冠、卡罗拉这样的长销神车才不断诞生。丰田的秘诀是集中资源做爆款，而不是为了覆盖细分市场而摊薄力量。
理想的最新动作，就是向这种CE模式靠拢——重新整合产品线，减少内耗，强化跨部门协作，把权力交到单一产品全流程负责人的手上，让产品决策回归到用户需求的源头。这并不是否定IPD的价值，而是一次阶段性的选择：早期靠IPD解决的是“从零到一如何复制成功”，如今市场竞争白热化、产品同质化严重，靠CE来解决“如何做出无法替代的爆款”。
我常觉得，理想的轨迹就是中国新势力造车的映照：从互联网公司的OKR，到科技企业的IPD，再到汽车工业的CE，每一次变化背后都有增长的焦虑。IPD给理想带来的是流程的可靠性，CE带来的则是产品的灵魂和聚焦。更有意思的是，李想本人就是一个天生的产品经理——早期的理想ONE和L9，其实已经有CE模式的影子。这次调整，说是转型，其实也可以看作是一次“回归初心”。
新能源车市在2026年已如深海般复杂：问界凭借华为智驾迅速抢占市场，比亚迪加快技术普及，小米猛然杀入。理想的调整，不仅是过去几年自我复盘，更是未来棋局的提前布阵。表面上，是从“学华为”到“追丰田”的模式切换；实质上，是战略基调的跃迁——从规模到质量，从流程到产品。
最终成败，取决于理想能否真正把用户放在产品的主心骨位置：能不能杜绝内部消耗，把资源集中打造市场需要的爆款；能不能像丰田那样，让每一款车都找到清晰的角色和唯一的卖点；能不能在保留流程优势的同时，留出创新和应变的空间。
你觉得呢？理想这次转向丰田CE模式，真能带来它所期望的那种增长吗？在深水区的竞争里，回归产品本质，会是它的救赎，还是另一场挑战的起点？
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