理想汽车，一位刚火线毕业的“华为学徒”
要我说，新能源车企整天喊着要颠覆传统，但真摔了跟头，第一个去扶的墙，还是那家卖卡罗拉的公司。这墙，就是丰田。
看到没？2026年刚开年，理想汽车又“毕业”了。这次它不是从哪个学校毕业，而是从一个叫“华为模式”的速成班里，狼狈地退学了。学成啥样？学得自己2025年第三季度直接亏了6.24个亿，连曾经最稳的现金奶牛也挤不出奶，自由现金流为负89亿元，跟去年比直接天壤之别。更讽刺的是，创始人李想自己都认了，说过去三年学职业经理人那套，结果“变成了越来越差的自己”。
故事得倒回2022年。那时问界的车横空出世，把理想打得有点懵。理想一咬牙，决定搞个“像素级学习”，全面对标华为。从管理架构到绩效考核，全盘照搬。尤其是那个华为的PBC考核，强制排名，结果导向，玩得就是一个狼性。一时之间，公司里多了不少有华为背景的高管，开会说话都带着一股“流程”、“闭环”的味道。
头一年，这药见效挺猛。复杂的矩阵组织、严格的IPD流程，看起来无比专业和高大上。销量也冲了上去，2023年月销一度冲到5.8万台，看起来形势一片大好。李想和团队可能觉得，找到了从“游击队”变成“正规军”的捷径。
可药劲一过，副作用就全来了。理想骨子里是什么？是一家靠着创始人敏锐产品直觉、快速决策杀出血路的创业公司。华为那套精密如钟表的管理体系，需要几十年沉淀的流程和人才梯队来润滑。理想直接生吞，结果就是消化不良。
最典型的，就是销售体系。学华为搞“五大战区”，把权力下放，指望“听见炮火的人”能自主决策。结果呢？各大区能力参差不齐，不仅没形成合力，反而开始互相抢单、恶性竞争。为了完成PBC那个残酷的强制排名，内部什么招都使出来了，资源疯狂内耗。一个决策，以前李想拍个板就行，后来得走七八个部门，开无数个会，效率低得让人抓狂。这就好比给一个习惯闪电战的轻骑兵，套上了一身重甲，还规定他每次冲锋前必须写好详细的战术报告。仗还没打，自己先累趴了。
所以，2026年开年第一件事，就是“拨乱反正”。第二产品线负责人离职，一、二产品线合并。这标志着轰轰烈烈的“华为化三年计划”，正式宣告翻篇。
那现在学谁？丰田。确切地说，是丰田的“CE（首席工程师）制度”。这套玩法，精髓就一句话：让一个最牛、经验最老的工程师，从画第一张草图开始，到把这车卖出去，全权负责。他就是这辆车的“皇帝”，统筹一切，也承担一切责任。
听出来了吧？这味道是不是很熟悉？这不就是李想早年自己干的事吗？亲手定义理想ONE，死磕每一个产品细节，用一个明星产品经理的直觉去打造爆款。绕了一大圈，花了三年时间，亏了不知道多少钱，最后发现，最适合自己的老师，竟然是把“精益生产”和“工匠精神”刻进DNA里的传统车企巨头。
这不是说丰田的模式就比华为的高级。而是理想终于痛明白一个道理：管理没有最好的，只有最合适的。华为的体系是在通信行业血海、全球化运营中锤炼出来的，适合已经巨无霸、需要极致流程管控的公司。而汽车行业，尤其是智能电动车，依然是一个“产品为王”的行业。丰田CE制度的本质，就是把“做出好产品”作为最高信仰，并赋予一个人绝对的权力和责任去实现它。
这恰恰击中了理想当下的命门：它不缺钱，账上还有近千亿现金；也不缺技术，在AI和超充上拼命砸钱。它最缺的，是一款能重新引爆市场、让用户尖叫的“好产品”。而好产品，从来不是委员会和繁琐流程能投票投出来的，它需要一个强大的、有远见的“产品暴君”来孕育。
所以，理想的这次转向，根本不是简单的组织架构调整，而是一次战略灵魂的“回归”。从迷信流程的“华为学徒”，回归到信仰产品的“丰田学徒”。李想收回了更多权力，公司回归创业状态，本质上就是希望自己重新成为那个最大的“CE”，或者至少，能培养出几个像自己一样敢赌敢拼的“小CE”。
这场转型的阵痛肯定还没完。但至少，它不再穿着不合身的西装跳舞了。能不能凭这套“丰田拳法”夺回市场，我们拭目以待。不过有一点可以肯定，如果这次再学不好，市场上可能就没有“理想”这个老师给你机会了。
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