一辆车子取得成功 ，是离不开其背后那看不见摸不着的供应链 ，以及质量和成本所构成的 “铁三角” 的 。对于任何一家哪怕只是想要在异常激烈的竞争环境当中得以生存下去的汽车企业来讲 ，平衡这三者无疑都是最为核心要紧的挑战 。
供应链的深度绑定
在传统模式之时，汽车企业跟供应商呈现的是单纯的买卖关联，订单出现波动的话，便会径直冲击供应链的稳定状态。奕派科技尝试去改变此种局面，它对供应商有所要求，供应商不只是零部件的提供者，而且更得成为技术共同研讨的伙伴。这样的深度绑定表明双方要一同分享研发数据以及生产计划。
供应商若提前介入车型开发，那么他们能够更早察觉到潜在问题，进而避免后期因大规模修改而致使成本激增。在2023年，国内一些头部新能源企业当中，这种合作模式已经得到实践，事实表明它能够有效缩短开发周期。它还增强了整个链条的抗风险能力 。
成本控制的精细手术
在朝着百万辆规模的目标去追求时，成本控制没办法单单依靠那种粗暴的压价方式。奕派所要做到的是借助流程的优化以及技术的升级来把其中的水分给挤出来。比如说，于生产线当中引入更多的自动化设备，刚开始阶段投入会很大，不过从长期来看能够降低人力成本以及产品一致性方面出现的波动。
再者一个重点是零部件所处的通用化以及平台化。去开发出来一个能够兼容多款车型的电动底盘，如此便能够大幅度地降低单车的研发以及制造成本。这可是要求企业在规划的最开始阶段就具备极为强大的模块化设计能力，它属于是从源头之上控制成本的核心手段。
质量工程的底线坚守
规模扩充最惧怕割舍品质。奕派所提出来的品质工程，是把品质管控贯彻于设计、采购、生产、售后整个流程的。传统车企常常在出厂以前展开严格检测，然而新举措更着重点在设计当中就防范缺陷 。
比如说，借助数字化工具去模拟零部件在各类极端环境之下的性能，进而提前开展优化。当用户反馈相关问题之后，经由直连研发的渠道，能够迅速进行定位并且予以改进。这达成了“规模实现扩大，质量却不产生滑坡”的目标，此乃赢得市场信任的根基。
组织架构的融合革新
成熟的制造体系以及对供应链的管理，构成了传统车企的底蕴，然而其存在组织层级多、决策速度慢的劣势。新势力具备的优势却是组织扁平化以及对市场能做出快速反应。奕派所展开的行动，并非是从无到有，而是试着把两者的优势予以融合。
这表明得去改革内部那套审批的流程，给一线团队赋予比较多的决策权力；与此同时，要留存住对于大规模生产以及质量管控所拥有的深厚经验。这种变革的风险是比全新创业要低一些的，然而执行的难度却是特别高的，还得去克服固有的企业文化方面的阻力。
生态协同的价值共创
奕派举行合作伙伴大会，它是为了搭建一个共同体，这个共同体涵盖供应商、技术公司以及销售服务商，而“3233”战略里的生态建设恰恰所指的是如此具有更广泛范围的若干合伙人关联形式，在这样的生态环境当中，存在着信息透明、利益共享的状况 。
要是合作伙伴仅仅是被动地接收订单，参与低价竞争，那么整个体系将会变得格外脆弱。借助技术共同研究，以及市场数据共同分享，供应商能够获取更为稳定的订单，以及利润空间，进而产生持续投入创新的动力，最终反过来对整车产品竞争力起到回馈作用。
用户闭环的快速迭代
用户是所有战略所指向的最终归宿，奕派别出心裁地着重突出快速迭代这一特性，这就表明了必须构建起一条能够让用户反馈直接抵达研发环节的完整闭环路径，一旦车主于实际运用车辆的进程里发觉软件或者硬件存在细微的瑕疵问题时，该类反馈信息能够以极快的速度精准传递到工程师的手上，进而在后续所开展的更为有效且针对性更强的OTA升级或者优化改进车型款式等工作当中将这些问题妥善加以解决 。
这种能力，先提升了用户体验，又成了产品质量持续改进的实时获取处，使得车辆在售出后依然能够持续不断地进行进化，而这恰恰是智能电动车时代构建品牌忠诚度的关键方式，是重要举措 。
依您之见，对于一家传统车企而言，若要达成成功转型，最为关键的那一步，究竟是革新其技术呢，还是对其内部的组织以及协作模式进行彻底改造呢？欢迎于评论区之中分享您的观点，要是觉着分析颇具启发意义，也请予以点赞支持。
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