东南亚的街道正在经历一场静悄悄的变革。
曼谷的高架桥上，比亚迪和丰田的绿牌车交错而过；雅加达的拥堵车流中，越来越多的Atto 3穿梭在五十铃皮卡之间；而在吉隆坡，那个曾经被视为“国民骄傲”却又几近沉沦的宝腾汽车，如今正在以每月近两万辆的速度重新夺回马来西亚人的芳心。
越南汽车制造商协会刚刚公布了一组让人咋舌的数据：2026年1月，越南新车销量达到29774辆，同比暴涨90%。更耐人寻味的是，1月份越南整车进口量同比暴增110%，其中中国品牌占据了44.3%的份额。
马来西亚汽车协会的月度报告同样暗流涌动——1月份马来西亚车辆总销量达到64298辆，同比增长29%。在这个看似由Perodua和宝腾双雄统治的市场深处，一个来自中国的力量已经悄然扎根。
但真正让东南亚汽车圈侧目的，是宝腾的故事。
这个曾经连年亏损、产品老旧的马来西亚国民品牌，如今稳坐市场第二把交椅，2025年前三季度累计销量达12.09万辆，市场份额稳固在第二位。更令人震惊的是，推动这场“起死回生”奇迹的，不是日本技术，也不是欧洲资本，而是中国吉利。
那么问题来了：在印尼、马来西亚这些战局风云突变的东南亚市场，中国品牌到底该如何“虎口夺食”？吉利这种“借壳上市”的收购模式，又是如何在充满保护主义色彩的市场中实现巧妙破局的？
要理解这场奇迹，得先从收购前的困局说起。
宝腾自诞生之日起，就是马来西亚的民族骄傲。1985年，宝腾推出第一款量产车型Saga，1993年在马来西亚当地市场占有率高达73%，成为家喻户晓的国民汽车品牌。但辉煌过后，是漫长的颓势。作为东南亚唯一拥有完全自主汽车品牌的国家，马来西亚汽车产业曾经历飞速发展，而宝腾汽车无疑是其中最具典型的汽车品牌。但在2004年、2005年，三菱系企业先后出售所持宝腾汽车股份，后者自此成为名副其实的国企，陷入连年亏损的泥潭。
2017年，当吉利控股集团收购马来西亚DRB-HICOM集团旗下宝腾汽车49.9%股份并全面主导管理时，面对的是一个品牌老化、技术滞后、市场份额持续萎缩的烂摊子。
吉利的第一步棋，是技术赋能。
宝腾X70在2018年12月在马来西亚正式上市，2019年12月实现本地化生产，成为中马“一带一路”合作的重要成果。这款基于吉利博越打造的紧凑型SUV，针对马来西亚市场进行了右舵布局优化，搭载GKUI智能车载系统。轴距2670mm，整体造型基于吉利博越打造，前脸换装宝腾家族式“弯弓”进气格栅，内部融入马来西亚蜡染及木刻艺术风格。
这不仅仅是简单的“换标”操作。官方为宝腾X70搭载了GKUI智能车载生态系统，配备Wi-Fi分享功能，并基于马来西亚车主用车及语言习惯，重新优化设计。1.8L涡轮增压直喷发动机，181马力的动力输出，300牛米的扭矩，在1750-4000转之间都能保持充沛动力。
产品焕新的第二步随之而来。X70成功后，吉利又推出宝腾X50（基于缤越），这两款车型一炮而红。X50单一车型销量就超3万辆。截至2024年年底，吉利战略输入的宝腾X50、X70、X90累计销量已超20万辆。2025款宝腾X70全年交付8992辆，旗舰SUV X90则以3553辆的成绩稳居D-Segment细分市场冠军。
但真正的深层次变革，发生在管理融合层面。
吉利推出的“北斗七星战略”，为宝腾系统性地输出了产品、技术、人才与管理经验，形成被业内的“宝腾模式”。吉利着力提升宝腾的本土创新能力，推动由238家供应商构成的配套体系升级。2018年，吸引了28家包括中国企业在内的全球供应商加入，带来了多项关键技术，共同为当地创造超过15万个就业岗位。
这种融合的结果，是连续6年销量和市占率稳居马来西亚市场第二的成绩单。宝腾汽车CEO李春荣坦言：“经过6年的融合，宝腾汽车实现了研发、制造、质量、采购、营销的全面变革。”2024年4月，宝腾汽车首个海外研发中心在中国宁波揭幕，让宝腾的研发体系与吉利实现深度耦合，从根本上提升面向未来的自主研发能力。
吉利-宝腾案例揭示了一个在中国品牌出海过程中的独特路径——“控股本土品牌”模式。这种模式之所以能在马来西亚这样的保护主义市场取得成功，背后有四大难以复制的优势。
首先是快速通道优势。
对比“自建品牌”从零开始的漫长周期，收购能快速获得成熟的生产资质、本地化供应链和现成的销售服务渠道。宝腾在马来西亚拥有完整的整车制造能力，吉利接手后无需从头申请生产许可，也无需重新搭建经销商网络。目前，宝腾X70已经达到了在马来西亚国产化率40%以上。这种速度，是任何全新品牌都难以企及的。
其次是信任壁垒突破。
在具有深厚本土情怀的市场，直接沿用或赋能已有的本土品牌认知和消费者信任，极大降低市场进入的心理门槛和抵触情绪。宝腾在马来西亚人心中，不只是汽车品牌，更是民族工业的象征。吉利通过宝腾这个“跳板”，实际上已经绕过了一系列文化和情感障碍。
第三是资源与政策红利。
本土品牌通常享有当地政策扶持、税收优惠及与政府的良好关系。吉利与宝腾的合作模式不仅限于汽车制造，还带动了马来西亚汽车产业链的整体升级。双方在霹雳州丹戎马林共建汽车高科技谷，目标到2035年形成50万辆整车年产能和100万套零部件供应链体系。这种深度绑定，让吉利能够承接宝腾原有的政策红利。
最后是风险对冲。
相较于全新品牌的高失败率，改造一个已有品牌的风险相对可控，且能利用其历史资产。宝腾拥有现成的工厂、土地和技术工人队伍，这些都是重资产投入。吉利控股集团董事长李书福曾坦言：“目前，马来西亚的汽车供应链成本比中国的要高30%左右，比泰国的也要高百分之十几。”如果没有宝腾的现有基础，这样的成本劣势可能让任何新品牌望而却步。
但问题是，吉利-宝腾模式能在多大程度上复制到其他市场？
从适用场景来看，这种模式最有效的环境是市场存在有历史但经营乏力的本土品牌、政策保护性强、消费者对本土标识有情感联结。马来西亚的宝腾几乎完美契合所有这些条件。
那么其他市场呢？
印度市场是一个值得玩味的对照。印度拥有强大的本土品牌（如塔塔、马恒达）和复杂的贸易壁垒。铃木在印度市场的成功，依靠的是其子品牌马鲁蒂铃木（Maruti Suzuki），2025年印度市场为铃木贡献了其全球总销量的56%。这家入华20年、巅峰时年销35万辆的捷克品牌斯柯达，正式宣布将于2025年中停止中国市场新车销售，并把核心资源全面转向印度市场。2025年，斯柯达在印度市场销量暴涨一倍，达7.27万辆，是同期中国市场销量的4倍还多。
这些案例似乎暗示，在印度这样的市场，收购或合作可能比直接进入更可行。印度消费者对本土品牌有强烈认同感，同时又有特定的消费习惯和偏好。铃木通过马鲁蒂铃木实现了本土化率95%以上，搭建起了覆盖全印度的售后网络，甚至把印度做成了自己的全球研发和出口中心。
欧洲市场的路径则展现出另一种可能性。
面对成熟的消费市场和强势品牌，收购部分细分市场品牌或技术公司成为更有效的迂回策略。吉利收购沃尔沃、路特斯已经证明了这一点。而2026年3月的最新动向更耐人寻味——吉利汽车公告称，已与沃尔沃汽车签署非约束性谅解备忘录，沃尔沃汽车将负责领克品牌在欧洲地区的市场推广、销售及售后服务等区域运营事宜。
这种“轻资产”的运营模式，使得领克无需在欧洲重复建设庞大的渠道团队，便能瞬间获得覆盖主要国家的服务能力。眺远影响力研究院院长高承远认为，这是吉利“借船出海”的精明策略，领克直接接入沃尔沃成熟的经销网络和售后体系，能把渠道建设周期从数年压缩到数月，试错成本大幅降低。
但必须警惕的是，这种模式并非万能钥匙。
文化整合困难、原有品牌负担过重、技术与管理输出不畅等潜在风险时刻存在。吉利在宝腾的成功，建立在六年深度融合的基础上，期间经历了产品导入、管理输入、供应链重构等一系列复杂过程。中国品牌需具备强大的跨国整合与运营能力，否则可能陷入“接盘容易经营难”的困境。
更值得注意的是，不同市场对“本土化”的定义和要求千差万别。马来西亚允许外资持股49.9%并主导经营，这在其他东南亚国家可能完全不同。泰国、印尼的市场准入条件和外资持股比例限制各不相同，直接照搬吉利模式可能水土不服。
在印尼、马来西亚等战局生变的市场，中国品牌“虎口夺食”需要高度灵活和本地化的战略。吉利-宝腾案例证明，“控股本土品牌”是一种在特定市场环境下极具效率的差异化突破口。
但这条路并非唯一。
比亚迪在印尼选择了另一条路径——直接建立生产基地，打造完整电动生态系统。2025年上半年，比亚迪在印尼卖出13995辆，一个品牌就吃下四成市场。这意味着，比亚迪不是来“卖几辆车”，而是要在印尼搭建完整的电动生态系统。
五菱在印尼则实现了本地生产，Airev小型电动车在2022年8月推向印尼市场，这在当时几乎是“抢跑”式的布局。
不同的市场环境，需要不同的进入策略。在保护主义壁垒高的市场，吉利模式可能更有效；在政策相对开放、消费者对新品牌接受度高的市场，比亚迪的直接进入模式可能更有优势；而在欧洲这样的成熟市场，吉利的“借船出海”策略或许是最精明的选择。
但无论选择哪条路，一个趋势已经清晰可见——中国汽车工业的出海之路，已经不会回头了。不管是东南亚的保护主义壁垒，还是欧洲的严苛标准，都挡不住中国品牌在全球市场攻城略地的脚步。
因为中国车企带来的，不只是更便宜的车，更是一个全新的产业逻辑——用技术换市场，用效率换份额，用决心换未来。
那些真正理解本地市场、建立完整产业生态的中国车企，终将成为这场全球汽车大洗牌的赢家。而那些只想赚快钱、缺乏长期战略的品牌，迟早会被淘汰出局。
市场很残酷，也很公平。
你认为中国车企出海，应该坚持自建品牌，还是优先考虑收购整合本土品牌？哪种方式在应对复杂国际市场时更有效？
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