这几天，一则有关日本老牌汽车公司——日产的新闻刷屏了：他们把横浜的总部大楼卖掉了，卖给了一家台湾的零部件制造企业敏实集团，成交价为970亿日元（约44亿元人民币）。
这栋大楼可是日产从2009年起就扎根在横浜港未来21地区的标志性建筑，地下2层、地上22层，像一座现代城堡（下图）。从今之后，日产不再是这栋楼的主人，而是成了里面的“租客”，它签了20年的租赁合同，每年得付50亿日元（约2.5亿元人民币）以上的租金。
这事儿听起来像是一场“卖肾救命”的自救剧，但背后的故事，却牵扯到日产的生死存亡之道。
横浜港未来21地区，本来就是日产汽车公司的“创业圣地”。日产的前身是1910年在横浜成立的“户畑铸物”，后来发展成汽车帝国，这里是他们的根。
2009年，日产花巨资建了这座全球总部大楼，象征着日产的雄心壮志。那时候，日产在卡洛斯·戈恩的领导下，正风头正劲，联盟三菱、雷诺，销量一度冲到全球前三。可谁想到，戈恩2018年因财务丑闻被捕后，日产就像一艘漏水的船，摇摇晃晃。疫情、芯片短缺、电动车转型滞后，再加上美国特朗普政府的关税壁垒，日产的日子越来越难过。2025财年（到2026年3月），他们预计销售收入为11.7万亿日元，但经营赤字将会达到2750亿日元（约124亿元人民币）。这可不是小数目，2024年他们还有697亿日元（约31亿元人民币）的黒字，转眼就翻船了。
好端端的总部大楼，没什么要卖？
说白了，就是缺钱。
日产的现金流已经吃紧，纯现金收支必须在2026财年末转正，否则麻烦就大了。今年7月，他们发行了8600亿日元的公司股债，勉强喘口气，但信用评级已经降到投机级，利息负担像雪球一样越滚越大。卖楼能一次性拿到970亿日元，这笔钱可以用来还债、投资新车开发，和维持运营。更重要的是，卖掉大楼后，日产不用再负担修缮费和折旧费，这些费用每年都是一笔大开销。
买下这栋大楼的台湾敏实集团，把这栋楼比作“横浜的丸大楼”，意思是它像位于东京车站前的地标性办公楼“丸大楼”一样值钱。这15年间，横浜的办公楼市场增幅翻了一番多，租金涨了20%。日产卖得正是时候。
但这事儿也有隐忧。日产选择的是“卖了楼还继续租用”的方式，相当于把资产变现但没搬家。好处是稳定了军心，不用大动干戈灰溜溜挪窝。坏处是租金太高，年50亿日元以上，这笔钱会像慢性毒药一样蚕食利润。股东们已经在嘀咕：“高租金会不会反过来压垮现金流？”
墨西哥籍的伊万·埃斯皮诺萨（2003年加入日产汽车公司）就任日产总裁半年，已经大刀阔斧拯救日产，卖楼就是一记重拳，它向内外宣示了日产寻求自救重生的决心。（下图）
日产的困境不是一天形成的。回想戈恩时代，日产靠成本切割和全球扩张活得风生水起，但也埋下隐患。戈恩被捕后，内田诚接手，推出日产“重生计划”，强调成本结构改革、市场和产品战略重定义、伙伴关系强化，目标是在2026财年末实现汽车业务黒字化。现在，第一项改革计划有点眉目了，譬如关闭神奈川追浜工厂和日产车体藤沢工厂，结束老车型生产。推行早期退职，瘦身行政部门，加强供应链管理。这些动作让埃斯皮诺萨在今年10月的日本移动出行展上自信满满地说：“日产的前行速度已经换到二挡了。”展会现场，他带着媒体巡视展台，展示新车阵容，感觉像在宣告“日产回来了”。
产品战略是日产改革的第二张王牌。他们知道，光省钱不行，得有卖得出去的车，高级商务车“埃尔格兰德”已成最大卖点（下图）。日产当年靠它开创市场，但16年没大改款，客户全跑去买丰田的阿尔法了。新款埃尔格兰德搭载第三代e-POWER混动系统+e-4ORCE四驱，设计灵感来源于“私人磁悬浮列车”，外观威严大气，内饰奢华舒适，被视为挑战丰田阿尔法的强力对手。日产期望通过埃尔格兰德，抢回一些商务车的市场份额。
还有SUV“途乐”、新款电动车“聆风”、轻型车“路克斯”，这些都针对日本市场，日本销量占日产全球的20%左右，日产期望以此稳住日本国内市场。日产还继续玩赛车，福米拉E 世界锦标赛东京站上，他们的热情不减，尽管成本高企。
虽然日产已经很努力，但是麻烦依然一大堆，尤其是在海外市场。
中国是日产的“重灾区”，在电动化浪潮下，日产落后了，这几年的中国市场销售量急剧下滑，存在感日益降低。2025年，日产和东风汽车合作，推出性价比高的电动车“N7”，销量开始回暖(下图)。日产希望将中国业务占比要从现在的低位拉到10%。北美市场也推出了名为“Rogue”的插电式混合动力车型。欧洲方面则继续与雷诺合作，推出小型车“Micra（玛驰）”。日产期望在新能源汽车领域的新发力，来改变自己在海外市场衰退的命运。
但日产的生存之道，不止这些表面文章，深层问题是企业文化和组织结构的改革。戈恩时代遗留的横向职位太多，谁负责什么，外人看不懂，内部也迷糊。埃斯皮诺萨力推“现场主义”，让销售、开发、设计人员上台讲产品，而不是高层一言堂。这一措施激发了员工热情，但员工依然私下嘀咕：高层报酬太高了。戈恩搬来的欧美企业的“高管高薪”的刺激制度，在日本强调“平均主义”的社会里，显然水土不服。
2025财年，日产5位高管报酬过亿日元（约500万元人民币），前CFO斯蒂芬·马尔的年薪竟然拿了5.4亿日元（约2400万元人民币），前总裁内田等4人退职金也拿了6.46亿日元（约2900万元人民币）。这在赤字满仓的年头，导致员工士气低落，股东不满。薪酬制度的改革，也是日产的手术内容之一。
这还没完，更严重的是社会责任。追浜工厂的关闭，影响了整个城市的生活。工厂周边的供应商、餐饮店、居民经济均受打击。当地居民称：“日产不能卖地走人，得负责社区善后生活”。看来，日产关闭工厂没像卖总部大楼那样容易，得想想如何平衡企业重生和社会责任。
对于日产来说，活路到底在哪里？卖楼是起点，显然不是终点。短期，现金充裕，资金周转稳了。但长远，得靠产品和市场。电动车转型是关键，日产的“聆风”曾是先锋，现在得追赶特斯拉和比亚迪。埃斯皮诺萨总裁的“左脑财务、右脑激情”不错，但得落地。如果日产能实现国内与海外市场两头并进，或许能寻获重生。否则，就真成“昔日巨头”。
汽车是日本制造业的龙头，丰田稳健，本田创新，日产得找回“技术日产”的灵魂。日产只有破釜沉舟、绝地反击，才能重回赛道。
全部评论 （0）