文｜胡成旭 编辑｜冒诗阳
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2026年3月初的那个数据发布时刻，整个汽车行业都在反复核对一个看似不可思议的数字：比亚迪2月新能源汽车国内销量约8.96万辆，而海外销量却达到了10.06万辆。海外市场占比首次突破52.9%，历史上首次单月超越国内销量——这个曾经占据比亚迪近八成销量的主战场。
与此同时，比亚迪向分析师表示，公司有信心2026年汽车出口量达到150万辆，这一预测高于该公司今年1月公布的130万辆原定目标。
两组数字的对比很直接。比亚迪2025年海外销量105万辆，吉利汽车42万辆。比亚迪2026年海外目标130万辆，吉利汽车官方目标64万辆。在自有品牌出海这条赛道上，吉利落后比亚迪至少两年。
但这里有一个经常被忽略的统计口径问题。吉利的问题不是海外卖得少，而是始终没有集中打自主品牌。欧洲路上跑的沃尔沃、马来西亚满街的宝腾、欧洲城市里的smart，背后的技术平台和供应链越来越多地来自吉利。但消费者买的是沃尔沃，不是吉利。
比亚迪的做法，正好相反。
光环下的阴影——吉利“资源分散”的历史困境
吉利控股集团通过战略性收购和投资，已形成覆盖多个细分市场的品牌矩阵。2010年收购瑞典豪华品牌沃尔沃汽车，2013年收购英国伦敦电动车公司，2017年收购马来西亚宝腾汽车49.9%股份并获得莲花（路特斯）51%股权，2018年收购戴姆勒9.69%股份成为其最大单一股东。
这些品牌覆盖了豪华车、性能车、智能电动车、商用车等多个领域，为消费者提供了从经济型到豪华级的全谱系产品选择。
2025年，吉利控股在全球汽车集团TOP10中，以411.6万辆销量位居第七位，成为前十阵营中增速最快的企业。其中，吉利汽车全年销量302.5万辆，总收入达3452亿元，同比增长25%，创历史新高。
但在这411.6万辆的全球总销量中，吉利汽车作为集团核心上市主体和主品牌，其海外销量仅为42万辆。这意味着，吉利控股庞大的全球“朋友圈”——沃尔沃、宝腾、路特斯、极星、smart等品牌，并未充分转化为吉利汽车品牌的海外市场存在感。
问题不在有没有海外资产，而在这些资源长期分散在不同品牌、不同公司手里，没有集中转化成吉利汽车的销量和品牌积累。
整合的号角——“一个吉利”框架下的战略调整
意识到问题后，吉利开始推动资源整合与战略聚焦。
3月30日晚，吉利汽车公告称，已与沃尔沃汽车签署非约束性谅解备忘录，沃尔沃汽车将负责领克品牌在欧洲地区的市场推广、销售及售后服务等区域运营事宜，覆盖德国、法国、西班牙及意大利等主要欧洲市场。
这一安排意味着吉利将旗下高端品牌的欧洲运营权移交至拥有成熟渠道网络的沃尔沃，试图以“轻资产”方式突破领克在欧洲市场的规模化增长瓶颈。
领克直接接入沃尔沃成熟的经销网络和售后体系，能把渠道建设周期从数年压缩到数月，试错成本大幅降低。沃尔沃在瑞典、德国、荷兰、比利时、法国、西班牙、意大利7个核心市场的授权经销网络，向领克开放。合作不只涉及新车，还包括二手车、零部件销售和物流。
领克2025年全年从11家Club扩张到125个零售网点，靠的就是这个协议。进入捷克、奥地利、瑞士三个新市场时，领克官方新闻稿几乎每一段都在提沃尔沃，“借助沃尔沃在当地的市场关系”、“受益于共享的基础设施，包括零部件分销”。
从集团战略层面看，此次合作是“一个吉利”全球协同战略的落地实践。沃尔沃在欧洲拥有完善的豪华车经销网络与本地化运营能力，领克则聚焦年轻化、个性化与电气化赛道，双方品牌定位、价格区间与目标客群形成有效区隔，可实现渠道复用、售后共享与成本优化。
未来的考卷——资源能否转化为销量与利润？
2025年，吉利汽车海外销量42万辆，若按2026年目标64万辆，增幅超50%。1月—2月海外销量单月均突破6万辆，同比大涨129%。这意味着，海外市场将成为2026年最大的增量引擎。
但将控股公司的全球技术、品牌、渠道资源，有效导入并助力上市公司（吉利汽车）销量提升，面临着管理、利益协调与文化融合难题。
吉利在尝试把技术合规能力做成一项集团共享资源。3月13日，吉利的G-ASD智驾辅助系统获得欧盟相关法规认证，成为首个拿到这类批准的中国开发辅助驾驶技术。到3月26日，吉利整合几个分散的欧洲研发中心，计划在2027年将负责管理的整车项目数量翻一番，以支持吉利、极氪和领克三品牌的扩张，将中国新车引入欧洲的时间缩短到6个月以内。
技术、产品之外，吉利越来越频繁地使用盟友资源。沃尔沃是欧洲的零售和服务接口，雷诺是巴西的制造和分销接口。
2025年2月，雷诺与吉利宣布在巴西扩大合作，雷诺巴西将为吉利提供生产和分销。同年6月，吉利及其母公司将在雷诺主导的巴西合资公司中合计持有26.4%股份。
这些安排共同指向一件事，吉利没有选择在所有市场从零开始重建体系，而是优先接入已经存在的工厂、渠道和服务能力。
这么做的好处，第一是速度。对于领克和吉利品牌来说，进入一个新市场，不必先经历完整的渠道建设周期。第二是成本。当地的销售、售后、仓配和合规体系已经存在，吉利投入的更多是产品和品牌资源。第三是风险小。沃尔沃在欧洲、宝腾在东南亚、雷诺在巴西，原本就有成熟的本地关系和运营经验，吉利借用这些体系，可以减少陌生市场里的试错成本。
当然，资源不是免费的。领克通过沃尔沃卖车，利润要分成，品牌形象受制于沃尔沃的展厅环境，客户数据很大程度上留在沃尔沃手中。
光环还是重担？吉利的海外战略之问
与吉利的打法不同，品牌、渠道、工厂，比亚迪在海外全部追求主控制权。
比亚迪选择匈牙利，核心考量之一是规避贸易壁垒。随着欧盟对中国电动汽车征收临时反补贴税，整车出口成本大幅上升。匈牙利工厂生产的车辆被视为“欧盟本土制造”，不仅规避关税，还能享受补贴，恢复价格竞争力。
比亚迪塞格德工厂总投资40亿欧元，占地300公顷，规划年产能30万辆，涵盖焊装、涂装、总装完整流程。匈牙利作为欧盟成员国提供了更稳定的政策环境。
比亚迪没有那么多盟友，自建渠道虽然慢、虽然贵，但每一步投入都是在给自己积累资产。每卖一辆车，都在强化“BYD”的品牌认知。吉利通过联盟卖车，强化的是盟友的制造和渠道运转效率。
比亚迪正在用最笨、最贵、最慢的方式挖这条护城河。吉利选了一条捷径，走得快、风险低，但护城河可能不够深。
2025年5月，吉利首艘自营滚装船“Jisu Fortune（吉速财富）”启航欧洲，说明它也在补自己的底层能力。接下来，吉利海外战略的变化，重点大概也会沿着这条线展开，盟友资源继续用，集团级统筹继续加强，自有能力慢慢补。
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