2025年的中国车市像一面残酷的镜子，照出了合资品牌截然不同的命运。丰田全年销量超过178万辆，同比微增0.23%，成为日系阵营中唯一正增长的企业。相比之下，本田销量同比暴跌24.28%，滑落至64.53万辆；日产虽降幅稍缓，销量约65.30万辆，同比仍下降6.26%。同样是日系品牌，同样身处存量竞争、电动智能浪潮席卷的同一片市场，为何结局如此天壤之别？核心矛盾点，或许早已超出产品本身，而深藏在决策链的组织架构里——是放权本土，还是集权总部？这成为了一道决定生死的选择题。
丰田的改变是颠覆性的。2025年上海车展期间，这家一向谨慎的全球化车企宣布，将研发决策权从日本本土转移至中国，设立由中国人担任车辆开发负责人的“中国首席工程师”制度。这意味着，未来丰田汽车在中国的研发决策权由本地团队说了算。丰田智能电动汽车研发中心（中国）有限公司总经理小西良树在解释这一制度时强调，一定要让最了解中国的人做中国车型的开发负责人，这是丰田今后必须执行的方针。
RCE体制带来的改变是立竿见影的。这一变革以丰田中国研发中心为核心，构建起由本土工程师主导的研发体系。以备受关注的丰田bZ3为例，它成为丰田RCE体制下第一款由中国团队主导研发的产品。该车的动力系统采用来自比亚迪的电池和电机，但丰田并未照搬，而是结合自身在电动化领域多年的经验，基于比亚迪的“地基”进行重塑。一汽丰田的工程师团队与本土电池供应商共同改进了后者的电池研发与制造流程。这种深度融合，让bZ3在2024年一度取得月销破五千辆的成绩。尽管2025年市场竞争加剧，其销量有所波动，但该车型展现出的合资品牌+本土核心三电的组合，为丰田开辟了一条务实的新路径。在新款bZ3智享家上，起售价被压至9.38万元，比老款入门价大幅下调，这正是中国团队基于市场反馈所做的快速决策。
RCE的职责范围远不止研发。他们不光是负责未来换代的全新车型，现款正在销售的车型也由他们为客户进行更多开发。更重要的是，RCE还要对销售负责，需要深入经销店获取终端反馈，甚至主导产品的市场定位。这种从研发源头到销售终端的一体化赋权，其成效在于精准响应本土需求。例如，针对中国用户对智能座舱的特殊偏好，丰田在智能交互方面加速了本地化定制。即将推出的全新一代汉兰达和赛那车型，研发主责也已明确交由丰田中国研发中心的中国工程师负责。通过缩短决策链路，丰田正努力将“立全球，更中国”的口号变为现实。
如果说丰田选择了“尖刀突进”，那么日产则试图走一条“平衡之道”。2023年4月，日产汽车全球CEO带队考察广州花都研发中心后，促使日产总部赋予东风日产中方团队前所未有的自主权。由此，日产正式开启了名为“Glocal”的创新模式。这是一种“全球战略，本土执行”的思路，旨在从底层逻辑上破解合资转型长期面临的“三座大山”：产品定义权不在中国、决策流程漫长、传统体系与用户需求脱节。
日产的“Glocal”模式有三个清晰的支点。第一，是决策权下放。除产品的基础定位外，从产品研发、供应链管理到最终定价，全部由东风日产自主把控。例如，旗下车型N6的180公里纯电续航、2.79升亏电油耗，均是按中国家庭通勤纯电、长途混动的真实需求定制，而非照搬全球车型。第二，是本土资源的深度整合。日产放弃了对技术纯度的执念，电池采用宁德时代，芯片选择高通，辅助驾驶系统则与Momenta联合开发。这样的整合不仅带来了更受市场欢迎的配置，也有效降低了成本，让东风日产N6的限时权益价可以下探至9.19万元，直接击穿合资插混车型的价格底线。第三，是组织架构的灵活化。日产成立新能源品牌中心作为“特区”，实行扁平化决策，将产品开发周期从传统的3年压缩到24个月。一个典型的例子是，首款采用该模式的纯电车型东风日产N7，曾因竞争力不足被果断推倒重来，中方团队仅用5个月便完成造型大改，甚至打破了日产全球的设计惯例。
这种模式的直接成果是市场效率的提升。东风日产N7在2025年4月上市后，8月销量一度超过1万辆，成为合资纯电轿车阵营中的一匹黑马。这款因设计颇具国产新势力风格而被戏称为“合资新势力”的产品，正是本土团队主导产品定义的产物。在更宏观的层面，日产中国管理委员会主席马智欣坦言，他上任后得到的反馈非常直接——“动作慢了，产品更新不够快”。日产给出的答案是彻底的信任与放权。为了真正了解市场，日产高管甚至集体脱下西装换上牛仔裤，以细节宣告全力向“年轻化”转身。
与丰田、日产形成鲜明对照的，是本田的步履蹒跚。2025年，本田在华销量遭遇断崖式下跌，连续第五年下滑，较2020年巅峰时期销量缩水近100万辆。更触目惊心的是单月数据，2025年12月，本田在华销量同比下滑40.32%，仅售出6.68万辆。从销量结构看，本田的主销车型依旧严重依赖CR-V、雅阁、皓影等多年来未进行革命性大改款的燃油车型。其纯电车型的销量则显得异常惨淡，例如广汽本田P7月销仅274辆。
背后的根源，指向了组织架构的集权之殇。一位熟悉本田的业内人士指出，与丰田、日产相比，本田最大的问题在于中国团队缺乏自主权。本田核心零部件长期依赖日本进口，中国团队的研发权限被严格限制。这导致一个关键问题：产品定义权不在中国，无法快速响应本土市场在智能化、电动化等方面的需求剧变。等一套决策走完总部的漫长流程，中国市场的技术迭代可能已经完成了三轮。
后果直接体现在产品力上。即便是承载了三十年荣耀的CR-V，在2025年的市场竞争中也暴露出“硬伤”。面对自主品牌动辄双联屏、搭载高端芯片的座舱，CR-V的内饰布局被批评陈旧，中控屏幕尺寸和车机系统反应速度成为槽点。有体验者指出，早期本田的e:N系列电动车，其车机卡顿，语音唤醒等待时间长，被戏称为“人工智障”。这并非本田没有技术积累，而是其决策机制难以让技术迅速适配中国用户的特殊偏好。当丰田与比亚迪携手，日产拥抱宁德时代和高通时，本田在核心供应链与技术整合上的步伐显得迟缓。这种迟缓在市场端被放大，进而动摇其燃油车基本盘，最终导致销量断崖式下滑。
从“丰田RCE”与“日产Glocal”的实践，对比“本田模式”的困境，可以清晰地看到，合资品牌的本土化内涵已发生根本性变迁。它早已超越了早年简单的“轴距加长”或外观微调，进入到了决定企业生存的“硬核时代”。这个时代的核心是“主权”之争：数据主权与技术主权。
成功的关键，在于能否掌握本土用户行为的数据主权，并转化为产品定义；在于是否具备本地研发的技术主权，能快速整合本土最优供应链。丰田通过RCE体制，让中国工程师成为产品开发的“第一责任人”，本质上是在争夺定义产品的数据主权。日产通过Glocal模式，将电池、芯片、智驾系统的选择权交给中国团队，是在争夺核心技术的整合主权。反之，失败的教训也昭然若揭：在“软件定义汽车”的时代，仅凭过往的品牌光环，已无法抵御本土新势力在智能化体验和成本控制上的降维打击。
这场变革甚至引发了商业模式的探索。例如，东风日产的武汉云峰工厂，因其高度的智能化与柔性生产能力，甚至开始为岚图与华为合作打造的“岚图知音”车型提供代工服务。这暗示着，合资公司的产能和制造体系，本身也可以作为一种“本土化能力”参与更广泛的市场竞争。
数据不会说谎。2025年，日系三强在中国市场的合计份额已跌破9%，与巅峰时期相比大幅缩水。丰田凭借RCE体制的放权换来了微增的喘息之机；日产通过Glocal模式开启了艰难的二次创业；而本田则在集权的桎梏中陷入销量五连跌的泥潭。这三条轨迹，共同勾勒出组织架构的战略意义——它不再仅仅是管理的艺术，更是生存的法则。
当电动化与智能化的浪潮不再是远方的涛声，而是拍打在每个玩家甲板上的巨浪时，合资品牌面前摆着一道残酷的生死选择题：是完全独立运营，彻底摆脱外资在技术与决策上的束缚？还是像丰田、日产选择的路径那样，在保留外资技术底蕴的同时，进行彻底的战略放权？或许，僵化的集权模式注定被淘汰，而主动向本土团队赋权，深度融入中国市场的创新生态，才是那条穿越风浪的狭窄通道。
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