“我们从本田处能拿到的就只剩48万辆份额，完全无法实现盈利。”一位本田系零部件企业高管的无奈表述，揭开了产业链寒冬的冰山一角。这句话背后，是本田在华主动关停整车工厂、产能大幅收缩的残酷现实。这不仅是本田一家的”断臂求生”，更可能敲响了传统合资模式的丧钟。
2020年，本田在华销量达到巅峰期的162.7万辆，之后连续5年下滑，2025年已降至64.53万辆，2026年第一季度为12.2万辆，迟迟未见回暖迹象。产能闲置问题尤为突出。目前本田在华燃油车年产能96万辆、电动汽车24万辆，合计120万辆，而2025年实际产量仅68万辆，开工率仅约50%。
在此背景下，本田被曝将着手削减广州、武汉两地生产基地的燃油车产能。广汽本田相关工厂将于2026年6月停产，东风本田相关工厂则于2027年停产。此次关停工厂意味着进一步实施重组，年产能将从120万辆缩减至72万辆。
广汽本田对此回应称，停产举措是”整合资源高效运营”。从官方解读看，优化产能结构、应对市场变化、加速电动化转型成为公开说辞。然而更深层的信号隐藏在合作架构的变动中。
据多位相关人士透露，广州、武汉的电动汽车工厂计划于2028年起，投产由合资伙伴广汽、东风主导研发的纯电动车及插电式混动车型。这意味着研发主导权的逐步移交，也意味着本田系零部件企业可能将直接失去相关业务机会。
更关键的时间节点在于，广汽本田现有合资合约将于2028年5月到期，而东风本田的合资期限则到2043年。随着广汽本田合资合同进入倒计时，业内普遍担忧”本田能否保住两家合资公司”。续约与否、如何续约，成为重新审视合资价值的窗口。
对于长期依附本田的零部件供应商而言，产能收缩带来的冲击是残酷而直接的。一位本田系零部件企业高管无奈表示：”照此形势，同时维持广州、武汉两大基地也难以为继，必须思考如何才能活下去。”
以一家为本田配套发动机核心部件的供应商为例，现状可谓触目惊心。该企业在巅峰时期每年能从本田获得近百万套的订单，生产线满负荷运转，三班倒生产成为常态。但随着本田销量断崖式下跌，订单骤减已成现实。
“此次产能削减后，燃油车业务在两大基地将减少48万辆的配套份额。”该供应商销售负责人透露，”若两大基地合计24万辆的电动汽车产能也无业务可做，我们从本田处能拿到的就只剩48万辆份额。”
数据对比令人心惊：从近百万套到不足50万套，订单量缩水超过一半。生产线空闲、设备闲置的场景开始在工厂内蔓延。技术工人面临两种选择：要么接受裁员补偿离开，要么进入”待岗”状态，领取基本生活费。多条生产线被迫停运，车间里机器的轰鸣声日渐稀疏。
现金流与盈利危机接踵而至。汽车零部件行业具有典型的规模经济特征，固定成本占比高，当产能利用率跌破盈亏平衡点时，亏损将成倍放大。该供应商财务总监算了一笔账：厂房租金、设备折旧、管理人员薪酬等固定开支每月超过千万元，而当前业务规模完全无法覆盖。
“最可怕的是，我们不知道这48万辆份额能维持多久。”一位不愿具名的高管坦言，”本田自身也在挣扎，如果他们进一步收缩怎么办？”
本田工厂关停的影响远不止于直接供应商，其涟漪效应正逐步扩散至整个区域经济与产业链。
就业冲击波率先显现。一家整车工厂的直接就业岗位通常在3000-5000人左右，加上配套的物流、后勤等服务岗位，间接创造的就业机会更是数倍于此。工厂关停意味着数千家庭面临收入减少甚至失业的风险。
配套产业链的”多米诺骨牌”效应开始显现。本田工厂的上游二级、三级供应商包括模具制造、特种钢材加工、塑料制品、电子元器件等众多企业。这些企业往往专为本田服务，客户结构单一，抗风险能力弱。
一家为本田提供专用模具的企业负责人透露：”我们为某款车型开发的专用模具投入了上千万，按照原计划应该摊到20万辆以上的产量中。现在产量大幅缩减，模具成本摊销遥遥无期。”
更上游的三级供应商也感受到寒意。特种钢材贸易商表示，以往本田体系每月能消化数百吨特定规格的钢材，现在订单锐减，库存积压严重。”这些钢材规格特殊，很难转卖给其他客户。”
区域经济影响不容忽视。汽车产业通常是一个地区的支柱产业，对税收、GDP贡献显著。工厂关停不仅导致税收减少，还会影响相关服务业的繁荣。周边餐饮、住宿、零售等行业的萧条可能接踵而至。
心理预期影响同样深远。此事对在华其他日系及外资车企供应链造成了负面示范效应。多家日系零部件企业开始重新评估在华投资策略，部分企业已暂停或延缓了在华扩产计划。
本田的调整并非孤例，而是传统燃油车时代”市场换技术”合资模式在电动智能车时代遭遇的普遍困境。合资体系的崩塌风险在多个维度显现。
从市场维度看，中国品牌在新能源市场已占据压倒性优势。2025年，日系三强（丰田、本田、日产）在中国市场合计销量约308万辆，在中国车市3440万辆的总销量大盘中，合计市场份额已不足9%，较巅峰时期的23.1%大幅缩水。这意味着合资品牌燃油车的基本盘正被中国新能源品牌加速侵蚀。
技术维度上，电动化、智能化赛道主导权已易手。传统外方车企的技术光环正在褪色，中国企业在电池、电机、电控三电系统以及智能座舱、自动驾驶等领域建立了技术领先。正如一位业内人士所言：”当比亚迪的工程师与宁德时代技术人员共用一间会议室，72小时内敲定下一代电池封装方案时，丰田中国的采购经理正将一份零部件合同发往日本总部等待盖章。”
利益维度同样发生转变。销量下滑导致合资公司利润萎缩，双方母公司的战略重心发生转移。日方更关注如何从中国市场获取利润、规避风险，而中方合作伙伴则更关注自主品牌的发展。当合资业务从”现金奶牛”变成”负担”时，合作关系的基础开始动摇。
合约维度上，陆续到期的合资合同成为重新审视合作价值的窗口。续约条件与合作形式面临根本性重构。过去简单的产能扩充、产品引进模式已不适应新时代需求，技术合作深度、研发主导权分配、利益分成机制都需要重新谈判。
综合来看，合资体系正从”紧密合作”走向”战略收缩”甚至”被动维持”。”崩塌”并非指瞬间消失，而是影响力和存在感的系统性衰退。当合资公司不再是外方最重要的市场、不再是中方最主要的利润来源时，其战略价值就面临重新评估。
面对前所未有的挑战，产业链各方都在寻找出路。
对于供应链企业而言，转型自救成为唯一选择。首要方向是转向中国品牌。比亚迪、吉利、长安等自主品牌以及蔚来、理想等新势力正成为供应商争夺的新客户。然而这条路并非坦途，中国品牌对供应商的要求往往更高：更快的响应速度、更低的成本压力、更高的技术门槛。
一家成功转向比亚迪的供应商负责人分享了经验：”比亚迪的认证体系极其严格，从资质认证到样品测试再到小批量试装，整个过程需要半年以上。我们投入了大量资源改进工艺流程、提升自动化水平才最终通过。”
开拓其他日系客户也是一条路径，但空间有限。日系阵营内部也在进行产能收缩和优化，可供争夺的订单量并不充裕。更现实的做法是技术升级与业务多元化。向高技术门槛零部件转型，如智能座舱组件、自动驾驶传感器、高能量密度电池材料等，或开拓非汽车领域业务，如储能、工业设备等。
对于合资模式本身，未来形态可能发生深刻变化。从传统的”50:50”生产销售公司，向更灵活的合作模式转变成为可能方向。技术合作、细分领域合资（如自动驾驶、智能座舱）、金融服务合作等轻型模式可能成为主流。
中方与外方的战略也需要重新定位。中方需要更坚决地推进自主发展，掌握核心技术；外方则需要更深入地融入中国产业链，与本土科技企业建立更紧密的合作关系。
本田的产能调整，是传统汽车产业秩序瓦解的一个清晰注脚。其供应链的阵痛，是整个行业转型必须经历的洗礼。面对主机厂战略的剧烈调整与行业范式的颠覆，传统汽车供应链企业该如何未雨绸缪，重塑竞争力？这不仅是摆在每个供应商面前的生死考题，也是整个汽车产业必须回答的时代命题。
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