为什么传祺必须独立？
汽车行业的竞争逻辑已彻底改变。 电动化、智能化浪潮下，用户需求碎片化，产品迭代周期从过去的5年缩短至2年。 传统车企的部门墙、层层审批机制难以快速响应市场。 广汽集团在2024年启动“番禺行动”，核心就是打破职能壁垒，让听得见炮声的人做决策。
传祺BU的成立，意味着研发、生产、销售不再各自为政。 例如，产品定义阶段，技术团队需直接参与市场调研；渠道策略需匹配技术路线规划。 这种一体化运营显著压缩决策链条。 广汽内部数据显示，IPD（集成产品开发）流程推行后，新车开发周期从26个月缩短至18-21个月，市场反应速度提升6倍以上。
“铁三角”领导班子的互补战力
新团队配置凸显广汽的务实考量。 总裁黄坚是28年的“老广汽”，历任集团战略部长、广汽丰田副总经理，兼具战略视野与跨领域管理经验。 他主导过广汽丰田百万辆产能体系搭建，熟悉从采购、财务到数字化的全链条经营。
副总裁李安是销售悍将，曾在广汽丰田推动铂智3X实现月销破万，打破合资品牌在新能源市场的僵局。 他的强项在于渠道优化和用户运营，未来将主导传祺的终端突围。
技术负责人王彧来自广汽研究院，是传祺GS5、M8、E9等明星车型的研发总监。 他擅长成本管控与供应链创新，需确保传祺产品在新能源时代保持“高品质”标签。
昊铂埃安BU的成功示范
传祺BU并非孤例。 此前成立的昊铂埃安BU已验证模式可行性：2025年12月，其单月销量突破4万辆，埃安i60上市首月交付即破万。 渠道融合计划分两阶段推进，2026年3月底前将形成超1000家销售网点，100%覆盖四线以上城市。
这一成绩源于BU模式的效率红利。 例如，昊铂与埃安品牌合并运营后，终端门店共享资源，用户可选择两个品牌的产品；研发团队协同攻关三电技术，降低成本重复投入。
2026年：传祺的焕新路线图
传祺BU明确三大任务：技术升维、产品重塑、体验深化。 品牌坚持“主流、大气、高品质”定位，重点发力混动与纯电技术，主打“无里程焦虑”标签。 产品层面，将巩固MPV市场优势（如M8、E9），同时加快SUV和轿车的新能源化。
体验升级是另一关键。 传祺BU要求建立用户直连体系，从售前咨询到售后服务全流程数字化。 例如，广汽已试行“厂家三担责”政策（电池自燃担责、智驾事故担责、电池衰减担责），直接回应消费者对新能源车的安全焦虑。
随着传祺BU落地，广汽自主板块形成“双BU+独立品牌”矩阵：昊铂埃安BU聚焦新能源赛道，传祺BU巩固主流市场，与华为合作的启境品牌攻坚高端。 集团资源实现“集中火力办大事”——研发平台共享、供应链协同采购、渠道网络互补。
这种结构既避免内耗，又保持品牌独特性。 例如，传祺BU可沿用广汽的底盘调校功底，昊铂埃安BU专注智能座舱技术，启境品牌依托华为智驾方案。 分工背后是广汽对规模与敏捷性的平衡尝试。
传统车企的改革样本价值
广汽的BU改革为行业提供了一套可参照的范式。 在国企体制内推行经营权下放，需平衡集团管控与自主性。 传祺BU对产品全生命周期负责，业绩考核直接挂钩商业成功，倒逼团队从“执行者”转向“经营者”。
改革已显现实际效益。 2025年，广汽自主品牌业务效率提升50%，研发成本降低超10%。 更重要的是，组织文化转向“用户第一、奋斗者为本”，干部人事改革同步推进。
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