文丨正经社
【正经社“车企内耗战”观察之17】
长安汽车的新能源蓝图里，曾经闪耀着两颗并行的“双子星”——深蓝与启源。一个承载着科技与年轻的梦想，一个肩负着家庭与大众的使命，本应形成左右开弓的协同之势，共同为长安叩开电动化时代的大门。
然而，当深蓝销量疲软的阴影与启源快速扩张的步伐形成鲜明对比，当12万-17万元的主流市场成为兄弟相争的“修罗场”，一场愈演愈烈的内部消耗战，正悄然消耗着长安新能源转型最为宝贵的战略资源与时间窗口。谁是这场内耗最终的买单者？这艘电动巨轮又将驶向何方？
同室操戈的“孪生”战场
12万-17万元的紧凑型新能源轿车与SUV市场，是中国汽车品牌的生命线，更是决定市场份额与利润的关键腹地。在这个兵家必争之地，长安却上演了一幕令人困惑的“左右互搏”。
从产品谱系看，深蓝与启源的布局高度重叠。在轿车市场，深蓝SL03与启源A07的价格区间分别为14.59-19.99万元与15.59-17.69万元，两者主力成交价段均在15万元左右。有资料显示，深蓝SL03增程版最畅销的MAX版落地价约15万元出头，而启源A07增程版PRO版成交价也约15万元，价差仅在数千元徘徊。
在SUV战场，冲突更为直接。深蓝S07与启源Q07在车身尺寸、轴距等核心参数上几乎同步。资料显示，深蓝S07增程版售价14.99-16.99万元，纯电版为18.99-20.29万元；启源Q07则覆盖12.98-17.18万元区间。以相近配置车型对比，启源Q07的215旗舰PLUS版指导价17.18万元，而深蓝S07相应的285Max华为乾崑智驾版为18.69万元，前者价格低1.51万元。
更令人担忧的是，二者不仅价格重叠，技术同源。它们均源自长安的EPA平台架构，三电系统有着深厚的共通之处。比如，启源Q07与深蓝S07在尺寸、轴距、动力配置等方面共享大量技术，被描述为“同样的食材炒出了完全不同的味道”。
然而，这点“味道”的差异，在消费者眼中是否足够清晰，却要打个问号。深蓝主打“年轻、科技、运动”，启源强调“大众化、高性价比、家庭实用”，官方定位看似泾渭分明。但当两款轴距相近、技术同源、价格相仿的SUV摆在面前，一个标榜“后驱操控乐趣”，一个宣称“前驱舒适家用”，对于大多数追求空间、续航与性价比的主流家庭用户而言，这种差异化恐难形成有效的购买决策壁垒。
目标用户画像的高度一致性，使得二者在同一细分市场争夺的，很可能是同一批消费者。这种产品矩阵上的“孪生”布局，直接导致了“1+2”甚至相互抵消的尴尬局面。
左手打右手的资源争夺
产品层面的重叠，仅仅是内耗的开端。在渠道与营销战场上，这场内部战役正演变成一场对有限资源的惨烈争夺。
从渠道层面看，长安现有的经销商网络同时承载着深蓝与启源两个品牌。可以推测，在同一家4S店内或相邻商圈，消费者可能会看到深蓝与启源车型同台竞技。销售顾问如何向客户解释两个品牌的区别？当客户在深蓝S07和启源Q07之间犹豫时，销售资源会向哪一方倾斜？这种渠道共存导致的内部博弈，不仅增加了管理复杂度，更可能引发销售团队的内部分化与客户导流矛盾，最终影响客户体验。
营销层面的内耗更为隐蔽，也更为昂贵。有限的集团营销预算需要在深蓝与启源之间进行分割。在激烈的市场竞争中，声量即销量。当资源被稀释，两个品牌都可能面临“两头不讨好”的风险——各自声量不足，难以形成突破性的市场认知。
更令人担忧的是信息混乱。两个品牌在传播核心卖点时，都依托“长安”的技术背书，如“原力技术”、“EPA平台”等。深蓝强调运动与智能，启源突出舒适与性价比。但在实际传播中，这种区隔很容易变得模糊，导致消费者认知混淆。对于普通消费者而言，“都是长安的电动车，一个叫深蓝，一个叫启源，到底选哪个？”这种困惑无疑会削弱每个品牌的独特性，最终损害的是“长安新能源”这一整体形象。
在残酷的价格战中，内耗的风险被进一步放大。为争夺市场，两个品牌可能陷入内部的价格或促销政策竞赛。这种内部博弈将迅速侵蚀利润空间，让原本就“增收不增利”的转型之路雪上加霜。有资料指出，2025年长安汽车单车均价约为5.34万元，较2024年下降约3300元，这一趋势背后，多品牌内部竞争的推波助澜作用可能不容忽视。
正在关闭的窗口期与流逝的资本
当前新能源汽车市场的竞争环境，已不允许任何一家车企在内部消耗中浪费资源。价格战白热化、技术迭代加速、行业整合在即，战略窗口期正在快速收窄。对于长安而言，深蓝与启源的“兄弟阋墙”，消耗的不仅仅是当下的财务资本，更是最为宝贵的战略时间。
财务压力已然显现。尽管长安汽车2025年营收创下1640亿元的历史新高，但归母净利润仅为40.75亿元，同比大幅下降44.34%。虽然扣非后净利润27.95亿元同比增长8.03%，显示主营业务有所改善，但整体盈利能力的下滑不容忽视。深蓝品牌虽未披露独立盈利情况，但可以推测其仍处投入期。而双线作战意味着双倍的研发、生产、营销投入，对集团现金流造成了持续压力。2025年，长安汽车经营活动现金流量净额仅18.36亿元，同比骤降62.15%。
更为严峻的是时间成本。行业不会等待任何一家企业完成内部纠错。当吉利、比亚迪等竞争对手在各自的赛道上集中火力打造爆款、巩固优势时，长安却需要花费大量精力与时间来厘清内部品牌定位、调整产品策略、重新分配资源。这种内耗带来的战略延误，可能让长安错失在关键竞争阶段巩固市场地位的最佳时机。
巨大的机会成本同样令人扼腕。将宝贵的资金、人才与注意力资源投入到内部竞争，意味着长安可能正在错失其他战略机遇。比如，在更高端的细分市场进行更深入的布局，在固态电池、智能驾驶等核心技术领域实现更快突破，或是开拓更具增长潜力的海外新市场。当资源被内部分割与消耗，企业在面对外部机遇时的反应速度和执行能力必然受到削弱。
多品牌战略的成功关键何在？
长安面临的困局，并非孤例。回顾汽车行业发展史，多品牌战略如同一把双刃剑，成功与失败的案例俯拾皆是。吉利通过清晰的品牌分层（吉利、领克、极氪）覆盖不同市场，取得了一定成效；而早年奇瑞、吉利自身也曾因多品牌定位混乱而被迫“回归一个品牌”。长安今天的挑战，正是对多品牌战略驾驭能力的严峻考验。
真正的成功，或许取决于几个核心因素：
首先是极致的品牌定位与价值区隔。品牌之间必须有截然不同的形象、服务人群和核心价值主张。这种差异必须是消费者能够清晰感知、并愿意为之买单的。深蓝与启源在“科技运动”与“家用舒适”上的区隔，是否达到了足以形成市场认知壁垒的程度，值得深思。
其次是差异化的产品与技术路线。产品矩阵应形成互补而非重叠。这种差异化不仅体现在造型设计、配置堆砌上，更应深入到技术路线选择。例如，是否可以在能源形式（纯电、增程、插混）的侧重上形成差异？或在智能驾驶的技术路线上做出区隔？
再者是协同与独立的精妙平衡。在研发、供应链等后端，通过平台化、模块化实现协同降本，这是多品牌的优势所在。但在品牌塑造、渠道建设、用户运营等前端，必须保持足够的独立性，避免形成直接的内部竞争关系。这种平衡的艺术，考验的是企业精细化管理与资源调度的能力。
最后，也是最重要的，是战略定力与资源聚焦。市场试错不可避免，但一旦发现战略偏差，必须迅速调整，果断取舍。在有限的资源条件下，聚焦核心品牌与核心市场，往往比分散火力、广撒网更能取得成功。对于长安而言，是继续维持双品牌并行，还是重新梳理战略边界，做出更为聚焦的抉择，已经到了需要审慎评估的关键时刻。
深蓝与启源的“兄弟阋墙”，本质上是长安在激进的电动化转型过程中，对多品牌战略复杂性与执行难度的估计不足。当产品重叠引发渠道与营销的内耗，消耗的不仅是当下的利润与现金流，更是在行业决战前夜最为宝贵的战略资源与时间窗口。
九年前，长安率先喊出“香格里拉计划”，成为电动化转型的先行者；九年后，在销量突破百万辆的荣光背后，如何破解内部的消耗困局，实现从“规模扩张”到“高质量发展”的真正跨越，将是摆在长安面前更为严峻的课题。毕竟，卖燃油车赚来的钱，不能无休止地填补新能源转型的“花钱”黑洞；而市场留给传统巨头转身的时间，已经越来越少了。
你觉得，一家车企要成功驾驭多品牌战略，最关键的因素是极致的品牌差异化，是构建不可替代的技术护城河，还是对市场节奏与资源分配的精准把握？
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