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第一章：变革概览与时间线
2020-2025，中国汽车行业变革的关键点：
过去五年间，中国汽车行业的变革无论在速度还是深度上，都远超以往。从业者往往因身处其中，而难以全面感知其剧烈程度。在开始后续的分析之前，我们提炼了以下5个关键点，以帮助读者更好地把握这一变革时期的核心脉络：
结构性重塑，而非渐进演变
中国汽车产业经历的并非渐进性变化，而是一场由政策引导、技术变革与市场力量共同驱动的结构性重构。
在其影响下，OEM与供应商的关系被重新定义，价值链重心发生转移，行业的商业模式也发生显著变化。
这场变革也深刻影响了中国汽车消费者的购车偏好与价值认知，其影响深远。
2. 技术变革正在重构价值链
电动化（BEV、PHEV等）、自动驾驶等技术的演进，加速了价值链高地的转移。
核心零部件（电池、电机、电控）、软件能力及生态系统构建，正成为新的价值链制高点。
随着智能化技术与EE架构的快速演进，软件定义汽车（SDV）成为行业大势。整车的竞争力正从“机械性能”向“计算与软件能力”迁移。
3. 中资OEM改写游戏规则
中国新能源车企及其生态伙伴以开发速度快、成本控制强、具攻击性定价，及服务模式创新（如电池租用、OTA更新…）著称。
敏捷决策、快速试错能力、以及对中国市场、消费者、政策监管尺度的天然熟悉。
无论在产品设计、研发流程、供应链协同，到产品生命周期管理、销售模式创新方面，中资OEM都在建立新的行业规则。
4. 国际OEM & 其供应链面临各维度的挑战
传统优势——如质量、品牌力、成熟的供应链体系、销售与售后网络——在新能源与智能化时代中，正逐渐失去护城河效应。
中资OEM凭借在电动化、智能化与设计创新上的快速迭代，不仅在传统的中低端市场建立领先地位，更在中高端车型领域实现突破。
这一结构性的突破，远比单纯的销量增长更具意义且影响深远。
5. 全球影响：中国正成为产业风暴的源点
中资OEM在国内“内卷”加剧下转向海外市场，以摆脱对单一市场的依赖。在此过程中，利用NEV车型的优势与传统OEM进行差异化竞争。
以上汽、吉利、比亚迪为代表的企业，已在出海实践中积累丰富经验与实绩。相较于单纯且易遭受贸易壁垒的“出口”模式，中资OEM正借鉴国际OEM的成熟路径，推进“整体出海”（包括本地化生产、供应链整合与品牌运营）。
1）汽车销量 & 动力形式变化
在2025年的时点回望中国汽车行业的剧变，我们认为，除了关注关键数据的变化，更重要的是洞察其背后的驱动逻辑，并据此推演未来的发展方向。其中，整车销量的结构演变与动力形式的更迭，构成了理解这一轮产业变革的起点与基础。
2）OEM版图的变化
传统国际OEM虽然同样重视新能源技术的研发，但由于需要兼顾全球不同国家的市场结构、消费者偏好及用车环境差异，其技术路线难以像特斯拉或中资OEM那样全力投入新能源领域。
3）中资品牌在中＆高端的突破
相比单纯的市场份额提升，中资OEM在中高端市场的突破更具颠覆性意义。在燃油车时代，中资品牌长期受限于“低价、低质”的市场认知，始终难以进入中高端主流阵营。这一道技术与品牌壁垒，正在被迅速打破。
4）智能化 & 软件化变革
智能化与电动化，已成为中资OEM——尤其是新势力品牌——建立差异化竞争、重塑高端豪华定义的核心武器。
智能化的演进路径清晰：以用户容易直观感知的智能座舱入手，以自动驾驶功能挖掘长期价值。截至2025年，智能化体验已成为中国消费者购车时的关键决策因素之一，并在很大程度上决定了品牌的高端形象与市场竞争力。
IGPI的观察与观点：需要基于End of game的思维，推导适合自身的战略
在深入理解中国汽车行业变革所展现的重构性、影响力与时间紧迫性之后，对于在华汽车企业而言，“战略方向”不再是抽象或遥远的概念，而成为关乎生存与未来的关键命题。
要制定有效的战略，首先必须对行业未来的发展趋势形成精准的判断。在 IGPI 的方法论中，我们IGPI常以“End of Game（终局思维）”的视角进行行业推演：
— 假设在行业格局重塑的终局中，我们希望成为最终的幸存者与赢家，那么企业今天起需要开始进行哪些根本性的自我改造？
为了回答这一问题，对于在中国市场运营的外资汽车企业最核心且首要的课题在于：未来的中国汽车市场，还将为国际品牌保留多大的空间？为了解答这一复杂的问题，我们认为以下两个视角可以提供有价值的参考：
1. 回溯中国制造业中其他领域（如家电、手机、机械设备等）外资品牌的进入、扩张与退出路径。
2. 对比其他汽车工业强国（日本、德国、韩国、美国），汽车行业结构和消费者偏好，分析本土品牌与国际品牌的竞争格局。
IGPI的观察与观点：需要基于End of game的思维，推导适合自身的战略
基于这两个视角的考察，对2030年以后的中国汽车市场进行了预测，分为高、中、低三种情景，如下图所示。
IGPI的观察与观点：需要基于End of game的思维，推导适合自身的战略
在规模效应至关重要的汽车行业，那些销量持续不振的外资品牌，将面临维持本地化制造与销售体系的巨大压力。他们或将不得不考虑退出中国市场，或必须彻底重塑业务模式，以应对外部环境的剧烈变化。
尽管外资OEM面临严峻挑战，但我们也观察到，不少企业已展现出积极调整的灵活性，并取得良好的效果。这一趋势恰恰表明，敏捷的战略应变能力对其在中国市场的竞争至关重要。在此介绍一些成功案例。
A）利用中资新能源供应链，快速推出具有竞争的产品：
日产 N7 与 丰田 bZ3X 是 2025 年外资车企在中国市场实现“本地化突围”的两个代表性案例，这两款车型成功的共性在于：
• 本土化研发设计，产品在中国完成开发，更贴近本地用户需求；
• 引入中资供应链体系，通过大比例采用本土供应商，实现了显著的成本竞争力与更短的量产周期；
• 依托本土软件生态，在智能座舱体验与辅助驾驶能力方面快速缩小差距；
• 精准定位中国家庭用户，通过亲民定价与品质口碑，赢得了广泛认可。
B） 在中国新势力股价低迷时，通过股权合作 & 投资，获取技术，分享红利：
Stellantis 于 2023 年宣布出资约 1.5 亿欧元入股零跑，取得约 20–21% 股权；同时双方成立以海外市场为对象的合资公司 Leapmotor International（零跑国际），负责零跑汽车在大中华区以外市场的生产、出口与销售。
至 2025 年，零跑已成为中国新势力中销量领先的企业，其与 Stellantis 共同开发的 Lafa5 车型预计将进入欧洲市场。
在中国激烈的市场竞争下，部分新势力企业在实现盈利前可能长期处于挣扎状态，股价表现低迷。但是，其积累的技术与产品经验却具有高度价值。国际 OEM 通过入股与战略合作，借助资源和优势互补，往往能够实现 1+1>2 的协同效应，迅速补强在新能源领域的能力。
C）将中国据点转化为高效率、低成本制造基地并出口海外：
在中国国内工厂产能利用率低迷的背景下，大众、宝马、起亚等国际 OEM 开始将中国工厂作为面向第三方市场的制造基地。大众已表示，将从中国向亚洲、南美和中东等地区出口车型；宝马在铁岭的中国工厂生产的 BEV 车型也长期出口至海外市场；起亚位于江苏盐城的 4.0 智造工厂，也正逐步发展成为全球性的出口基地。这一策略不仅帮助 OEM 在产能利用率低迷时期维持工厂运转，也充分利用了中国成熟的供应链与制造能力，实现全球布局优化。
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