在旧秩序失灵，新秩序没有正式建立之前，一个汽车品牌「想生存、想发展」到底能做什么？这是今天很多汽车企业和品牌在面对发展和选择时，一直在思考的一个问题。
文｜老杨头
编辑｜李佳琪
图片来源｜网络
前几天，金标大众要在一汽大众的渠道里搞「店中店」的事情，在汽车行业里刷屏了。舆论的争议声很大，有人觉得既然渠道自建，成本高、难度大，金标大众在条件允许的前提下，得到一汽-大众的帮助来发展，应该算得上是好事一件。但也有人质疑，原本金标大众的定位就要区别于南北大众，如果渠道没有专属性，金标大众创新的程度可能会大打折扣。
舆论有这样的争议其实很正常，毕竟拿一个已经成熟渠道体系帮助一个新体系建设和发展，这在过去中国汽车市场40年的合资发展史中，都是闻所未闻、前所未有的。但在争论声中，我们要考虑一个问题——大众是国内授权经销模式的创造者、是祖师爷。如今，大众主动打破单一代理制，尝试做混合制销售，到底为了什么？
对于这个问题，大众安徽官方给出的解释是「充分发挥经销商网络的潜力，为大众在华发展创造新的增长点」。但在我来看，这个回答大众还是含蓄了。不客气的说，接下来只有充分打破传统合资给大众今天的约束，大众在中国的创新才能最大程度落地，在新能源上的商业成果才能充分兑现。
我们都知道，经销商授权制的诞生之初是确保汽车在流通环节，服务可标准、形象能把控。于是，才有了后面一家汽车终端经销商必须要有自己的专营门店的要求！因为授权制的本意，是外资品牌在传统汽车时代，希望围绕品牌与用户之间建立起一个高品质的互动桥梁。但这种重资产的经营方式在新能源时代，逐渐开始暴露了一些弊端。尤其是新能源汽车销售普遍薄利的前提下，授权经销商高额的租金和设备折旧，已经让本就赔钱卖车的难堪重负。以至于，传统经销商的亏损率从2022年的43%一度滑到去年的58%。
过去5年，你会发现但凡深度拥抱新能源的的汽车品牌，大家都在原有授权制的基础上适度去做转变。以BBA为代表的传统品牌，经销商从买卖模式向服务模式开始做转变；以为蔚小理为主的新势力则选择直营，或者直营+合伙人交替前进，来加强对渠道的把控。对于拿汽车当做「电子消费终端」的小米、鸿蒙智行，则直接把多品牌装进了一个综合卖场。
这些现象的本质，其实都在指向“传统授权制”这种「不能跨品牌、跨法人销售的方式」到了必须要做转变的时刻。
事实上，有关打破授权制的约束，确保创新业务，是大众围绕在华发展智能新能源转型的过程里，。准确的说，大众很早就意识到汽车流通该如何「从原有的慢系统切换向快系统」。这也是为什么，作为大众在华发展一块创新试验田——金标大众，从2023年成立开始就坚定的选择「代理制」来发展。目的就是想保证品牌在发展初期，网络渠道能快速发展，不被重资产拖死，尤其在确保品牌调性的前提下，让产品定价得到更好统一。
代理制也叫佣金制，是与授权、平行进口并行的第3种传统渠道模式。代理制下产品的价格透明统一，经销商的库存压力小，企业终端标准服务的程度高。但这种方式问题也十分显性。由于依赖标准化服务，终端靠佣金结算的方式，和前两者不同的地方是，这种制度更考验企业的资源护城河，尤其是品牌发展初期，不仅扩张速度慢，市场灵活性差，相较传统代理制终端渠道的冲量动力也相对较弱，这是为什么从100余家经销商发展到200家，大众安徽需要2年的时间。
当然，代理制的痛点也变向解释了，成立至今三年的时间里，为什么与众06能快速跑通了研发、制造、生产的后端体系，但在规模上和很多国内新势力始终有一定差距。简单理解，作为一块创新试验田，大众安徽过去一短时间，金标大众，承载的东西太多了，压力太重了。所以，要在今年围绕与众08正式上市前，在一汽-大众的渠道里尝试店中店，从另一个角度上就能看得出，大众集团有意给金标大众减负，要让这块创新的土壤能轻装上阵。
但在传统汽车流通秩序失灵，新秩序没有真正建立的情况下，融合制销售到底能不能帮助大众安徽更好的发展？要回答这个问题，我们要回归到汽车流通的本质上看，你会发现任何渠道建设只要能满足：触达用户、交易交付、售后维保，就能满足创新的基本需求。因此只要能在既有资源的基础上，率先满足扩张和触达，代理制的弊端是能得到更大程度的补充。
但还会有人问，把与众08放到一汽-大众，是否对大众安徽过去在品牌发展和渠道创新上的一种否定？
我的答案是：不会！
因为只要详细了解「店中店」的探索模式，你会发现大众选了金标大众没有覆盖的30多个城市，且这些城市中，普遍三四线为主。这就说明，未来的一汽-大众的补充门店，不会不仅跟金标大众已有的城市不会发生冲突，反而对现有布局实现精准盲补。也就意味着，金标大众的创新非但没有被淹没，反而要在原有代理制的基础之上，有望能帮助大众安徽这块创新的土壤，跑出「第四种」更适配大众安徽的渠道创新模式。
所以围绕产品创新，大众解决的是创新效率，如今围绕渠道创新大众解决的问题，还是效率！作为大众「在中国，为中国」的战略延伸，从某种层面上，成立大众安徽，大众某种程度上就是要满足围绕新能源转型过程中，所有对效率的需要。
之所以金标大众选择扎根在合肥，本质就是大众看上合肥了当地围绕新能源的产业配套体系。背后是大众看到中国汽车强大的本土供应链，能够帮助大众重新来定义智能新能源汽车的产业关系，在合肥基地，方圆15公里内，有500家零部件企业，300家材料供应商，1000家一般采购...成熟的配套给，换来的是从座椅、保险杠到芯片、电池、电机一整套分钟级供货体系，和一个不超过1小时的成熟的供应链圈。要想让金标这条鲶鱼接下来继续发挥作用，大众必须帮助大众安徽快一点，再快一点。
截至2026年2月，新能源已经从2023年35%的同比增速，转向0增长，加上新能源补贴的政策红利退坡，毕竟意味着在金标大众围绕商业成果转化的过程里，国内新能源窗口期已经有收窄的迹象。
因此我敢断定，打破代理制，向混合制转向，大众既不是第一个，也不会是最后一个！
事实上，在围绕混合制销售的尝试上，在中国比大众走得还早的是丰田！就在去年，丰田中国提出要在终端做“并卖店”尝试。不过，跟大众不同的是，丰田没有只围绕一款车尝试，而是控制总量的前提下，把满足终端市场的产品一股脑地拿出来。跟大众相同的是，两者都选择了中国的下沉市场，在这一点上，大众丰田在中国还是日产本田们的老师。
但从另一个角度看，也意味着未来3年，国内新能源产品同质化现象不仅不会缓解，反而会越来越严重。因此对合资企业来说，能打赢新势力的唯一办法，就是要回归到既有优势赛道上，和国内新势力扳手腕。因此在新势力已经颠覆的环节上，跨国车企都要用最适配中国市场的效率和速度重新再来一遍。
在产品上如此，在渠道上也必须如此，因此，接下来去判断一家合资企业有没有全面创新的土壤，就从它能不能甩掉「渠道」的包袱开始。
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