聊比亚迪，很多人第一反应是销量牛逼，干翻了特斯拉。
然后第二反应就是，这牌子怎么起来的？
好像没什么记忆点，不像蔚来有服务，理想有大沙发，五菱有人民。
聊到最后，憋出一个词：人海战术。
听着特别low，好像是富士康流水线Pro Max版，靠压榨工人的剩余价值，把车给堆了出来。
这个理解，对，但只对了一半。
就像你说冰山就是你看到的那一坨冰，不能说错，但格局小了。
比亚迪的所谓“人海战术”，从来不是目的，而是手段。
它背后藏着一套让所有信奉“自动化至上”的工业党们头皮发麻的魔幻逻辑。
这套逻辑的核心，就两个字：拆解。
王传福，这个从安徽农村走出来的技术狂人，他最牛逼的天赋，不是搞研发，而是把高科技给“肢解”了。
上世纪90年代，电池技术是日本人的禁脔，三洋、索尼的生产线，全自动化，机器人挥舞着手臂，精密度拉满，看起来科技感爆棚。
结果呢？一条产线投资几千万，成本高得离谱。
王传福去日本考察一圈回来，人都傻了，不是被吓傻，是乐傻了。
他的思路清奇得像一部邪典电影：自动化牛逼，但自动化不也是人设计的吗？
机器能做的动作，人为什么不能做？
于是，他干了一件惊世骇俗的事。
他把一条完整的、精密的电池生产流程，像拆乐高一样，拆解成无数个极度简单的、标准化的、甚至有点反人类的工序。
然后，把这些工序，分配给一个个工人。
你，负责上料。你，负责焊接A点。你，负责涂覆B面。你，负责检测C项。
每个人都是一颗人形螺丝钉，不需要懂原理，不需要会思考，只需要像肌肉记忆一样，重复一个动作。
用人，替代机器。
这不就是卓别林的《摩登时代》吗？太反动了，太不“先进”了。
但商业世界不讲情怀，只讲成本。
结果是，日本人一条几千万的产线，王传福用几十万的“人肉产线”就给你复刻出来了。
成本直接干到别人的三分之一，甚至十分之一。
当你的价格低到对手无法理解的时候，技术壁垒就不再是壁垒，而是笑话。
1997年金融风暴，日本企业集体扑街，飞利浦、索尼这些大爹的订单，雪片一样飞向了比亚迪。
两年时间，比亚迪就干成了全球电池老大。
这就是所谓的“人海战术”？
不，这叫“高科技劳动密集型”，或者说，人肉版柔性生产线。
它的恐怖之处在于，当技术迭代，需要更换产线时，日本企业要报废几千万的设备，哭天抢地。
比亚迪呢？
把工人重新培训一下，换个工序，生产线就升级了。
灵活，便宜，还管用。
这种把复杂问题简单化，再用规模化的人力去解决的思路，成了王传福刻在DNA里的方法论。
然后，这个电池大王，揣着上市融来的钱，突然说，他要造车。
市场直接用脚投票，股价一天暴跌50%。
所有人都觉得他疯了。
一个做电池的，凭什么去碰汽车这种现代工业的集大成者？
当时连吉利和奇瑞都还在模仿的道路上蹒跚学步。
王传福的逻辑还是一样：汽车，不就是一个大号的、装着四个轮子的电池盒吗？
他发现，国外车企开发一款新车，动不动一两亿美金，钱都花在哪了？
昂贵的设备、漫长的流程、还有被供应商卡脖子的零部件。
他心里那头叫“拆解”的巨兽又被唤醒了。
他把造车也给拆了。
别人要花几千万买模具，他让工人拿榔头敲；别人依赖博世的刹车片，一片卖2000块还爱答不理，他自己带队研发，两年搞定，成本几百块，逼得博世把价格降到800。
从电池、电机、电控，到车灯、内饰、甚至一颗螺丝，比亚迪的信条是：但凡能自己造的，绝不外购。
但凡能用人替代机器的，就绝不浪费钱。
这就是垂直整合的终极形态，一种近乎偏执的成本控制。
为了保证质量，他甚至在内部搞起了“蛊王争霸”。
几个事业部同时做同一个零件，谁做得好、成本低，全公司就用谁的。
做不好的，整个事业部直接砍掉，几千人原地解散。
对自己人都这么狠，对外人那更是降维打击。
当理想还在纠结用几块屏幕，蔚来还在思考如何服务好用户爸爸的时候，比亚迪在思考怎么把刹车片的成本再降低五毛钱。
画风完全不一样。
一个在谈体验，一个在谈生存。
2008年，巴菲特在芒格的强烈推荐下投了比亚迪。
老爷子派去的副手，考察完王传福后，评价他是爱迪生和韦尔奇的结合体——既懂技术，又懂管理，还是个工作狂。
芒格更是直白：这家伙，你非投不可。
资本是聪明的，他们看重的，从来不是那些花里胡哨的故事，而是这种近乎残酷的、可复制的、能持续创造利润的底层能力。
后来的故事大家都知道了。
比亚迪从F3这种模仿花冠的廉价车起家，经历了经销商退网的危机，然后一头扎进了新能源。
他的新能源路线，也充满了“王传富式”的狡黠。
特斯拉从上往下打，先用百万级的Roadster定义品牌，再慢慢下探。
这是互联网思维，高举高打，占领心智。
比亚迪反着来，从下往上拱。先搞大巴、出租车。
为什么？
因为这些公共交通工具，采购方是政府和企业，他们不看品牌，不看加速，只看两样东西：成本和政策。
比亚e6出租车跑一天，比燃油车省多少钱，账是明明白白的。
国家给补贴，采购方就更有动力。
比亚迪靠着这些B端订单，稳定地活着，默默地积累技术、数据和规模，把自己的“技术鱼塘”越养越肥。
等市场成熟了，补贴到位了，消费者的教育完成了，他再把鱼塘里的技术捞出来，做成秦、汉、唐这些爆款乘用车，精准地甩到你脸上。
这时候你才发现，人家不仅有三电技术，还有刀片电池，还有DM-i混动，要啥有啥。
当别人还在为某一项技术沾沾自喜时，比亚迪已经把一整套技术做成了自助餐。
所以，比亚迪风评的反转，本质上不是比亚迪变了，是时代变了，是消费者的脑子变了。
过去，我们觉得国外品牌就是好，贴个洋牌子，多花几万块都心甘情愿。
现在，当中美开始在科技领域掰手腕，当华为被推上风口浪尖，大家突然意识到，那些能被卡脖子的，才是真牛逼。
那些不讲故事、只埋头搞研发的“理工男”企业，才是真国货之光。
我们不再迷信一个车标，而是开始关注它背后的技术含量、产业链安全和实实在在的价值。
这时候再看比亚迪，你看到的就不再是那个只会“人海战术”的土鳖，而是一个用最朴素、最残酷的商业法则，硬生生从技术荒漠里杀出一条血路的巨头。
它的成功，一点也不性感，甚至有点枯燥。
但商业的本质，往往就是这么枯燥且有效。
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