早上八点半，他已经坐在工位上，对着电脑屏幕深呼吸。不是在看邮件，而是在计算今天要参加的会议数。三场跨部门协调会、两场项目进度汇报会、还有一场临时通知的技术评审会。手机里还躺着部门领导凌晨两点发的消息：“明早九点前把昨天会议纪要整理出来。”
这是他从极氪跳槽到奇瑞的第二个月，原本期待的是更平稳的工作节奏，却发现这里同样有一套自己的加速系统。只不过，极氪的压力来自外部竞争，而奇瑞的压力写在内部文件里——那个被称为“345”的策略，像一个无形的钟摆，在每个工程师头顶摇晃。
三拨人盯着你催进度。项目主管、跨部门协调员、还有人事部门统计的“加班时长排行榜”。这不是夸张的形容，而是奇瑞某部门工程师在匿名访谈中的原话。
奇瑞控股方面对媒体的回应很官方：网上流传的内部刊物截屏中提到的人员效率“345”策略，是一个绩效管理目标，也是早年一些公司探索管理创新的经验，目的在于提升工作效率和质量，并不是简单的工作量加减法和成本削减。
但在一线工程师那里，解读完全是另一回事。
“896是标配，销售前线人员更是需要007。”一位认证为奇瑞员工的网友发帖称，公司内部存在强制加班行为。该爆料人还表示，如此大强度的加班却没有加班费，仅仅会对加班超过3小时的员工发放10元餐补。
更具体的数据来自另一位应届员工的统计：其5月在奇瑞共加班120小时，加上正常上班的174小时，总计工作时长近300小时，相当于每周工作70小时左右，但到手的薪资只有4800元左右，算下来时薪只有16元。
奇瑞内部存有三个指标，包括加班时长、工作日出勤率以及周六出勤率，公司会按此指标进行排名，后将排名发予公司部分领导。这被员工私下称为“工时竞赛”。
一位从新势力车企跳槽到奇瑞的工程师说：“之前觉得新势力节奏快，来了奇瑞才发现，这里的‘快’是不太一样的。新势力是项目紧急，奇瑞是制度紧急。”他描述，很多时候加班不是因为真有那么多活要干，而是要“表演”给系统看。
这种“表演性加班”在技术部门尤其明显。“代码可以下班后写，但必须留在工位上写。因为摄像头和打卡系统记录了你在办公室的时间。”这位工程师补充道，“多出来的0.33份工资？换算成时薪，很多时候还不如按时下班。”
“345”策略的逻辑表面上很清晰：企业希望通过激励压缩编制、提升个体产出，用3个人的编制干5个人的活，给4个人的工资。乍一看，员工多拿了钱，企业省了成本，似乎是双赢。
但执行中的扭曲让这个公式变得复杂。
一位经历过传统车企和新势力两种文化的工程师分析：“问题在于，很多工作成果难以量化。在研发部门，一段代码的质量、一个设计的创新程度，不是靠工时能衡量的。但在‘345’体系下，工时成了最直观的KPI，于是大家就开始‘卷’工时。”
奇瑞内部推行的严苛制度加剧了这种扭曲。包括P5以下员工发邮件需领导审核、迟到10分钟按缺勤1小时处理等规定，进一步引发员工不满。
更具讽刺意味的是，2025年7月召开的奇瑞集团年中干部大会上，尹同跃明确承认企业存在会议过多、过长及周末加班等问题，直言“把员工的时间不当时间，非常不人性化”，并当场鞠躬致歉。他要求奇瑞今后周末不要组织会议，让家在异地的员工能够赶回去，公司级会议精简30%，参会人员精简30%。
但高层的改革指令并未有效传达到执行层面。2025年8月初，就有部门安排周六上午召开培训，一名00后校招生通过邮件公开拒绝，并抄送事业部所有领导，邮件中直接引用尹同跃的讲话“杜绝把员工的时间不当时间”，最终该会议取消，但这名员工不久后便离职。
奇瑞的“345”并非孤例。在汽车行业淘汰赛加剧的背景下，追求“人效”成为越来越多车企的选择。
蔚来董事长、CEO李斌在年初曾表示，今年的重点是提高人效，而非减员或关停项目，追求同样的人力带来更多的产出。小鹏汽车董事长何小鹏亦公开表示，需要提升公司运营效率。
但这种模式对人才结构的影响正在显现。有汽车行业猎头观察，不少新势力车企员工开始向传统车企回流。在这其中，很多人感受到了传统车企与新势力车企之间的差别。
一位从新势力车企回流到传统车企的工程师说：“在新势力，加班是常态，但至少项目有明确的目标和成就感。在一些传统车企推行‘345’后，加班变成了形式主义，这种消耗更让人疲惫。”
人才流动呈现出复杂图景：一方面，欧洲车企人才跳槽中国车企，表面是钱，骨子里是机会；另一方面，中国车企内部，员工在不同企业间寻找工作与生活的平衡点。
有分析认为，这种高强度工作模式可能吸引部分追求高激励的“奋斗者”，但会流失注重工作生活平衡的中坚力量。长期来看，可能导致人才向更易量化考核的岗位倾斜，或加速部分工程师流向外资车企、供应商甚至跨行业。
社交媒体上关于“345”的讨论呈现两极分化。支持者认为，市场竞争激烈，企业必须提升效率，“多劳多得”天经地义。反对者则质疑，当“多劳”变成强制，“多得”只是名义上的增加，这是否已经偏离了激励的初衷？
理性分析派指出，问题的核心不在于“345”这个数字本身，而在于执行过程中的异化。当工时成为唯一可量化的标准，当加班从“必要时的工作延伸”变成“制度化的存在证明”，这个体系就失去了原有的意义。
2025年8月6日，奇瑞董事长尹同跃为加班问题道歉的事件登上热搜。他在会议上要求今后周六不要组织会议，从而能使家在异地的人才在周末赶回家。尹同跃表示之前会议的效果很好，但也很令人失望，因为没有落实周六、周日不开大会的精神，这是“价值观的问题，是非常严肃的问题”。
但员工的实际感受与高层的表态之间，仍然存在鸿沟。有内部员工透露，公司月工时接近300小时的情况并不罕见，换算下来日均工作时长超过13小时。
政策写在纸上，代价落在身上。当企业用“热度”和“效率”作为前进的燃料时，是否计算过员工为此支付的隐形成本？当“奋斗者文化”变成“透支文化”，那些深夜还亮着的屏幕，到底是在创造价值，还是在消耗一个行业的未来？
热度能给公司带来光环，但那光环下的焦虑是个人在背负。热闹能刷存在感，不能填饱肚子，也不能修好被碾压的精神状态。
你所在的公司是如何平衡效率与人性边界的？
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