当中国车市在新能源与燃油车的拉锯战中深度重构，福特在华悄然完成了一场从“止血求生”到“造血盈利”的惊险转身。2024年，福特中国实现七年来首次全年盈利，以44亿元净利润引发市场震动；2025年，据多个信息源透露，其全年国内与出口销量整体突破56万辆，其中长安福特年销近20万辆，这并非运气，而是一场始于“断腕”、成于“聚焦”、最终押注于渠道进化与伙伴共生的战略突围。如今，随着2026年全面攻势的号角吹响，福特将最大的赌注，压在了一张名为 “一个福特” 的渠道网络上，而入场券，只发给那些敢于自我革新的“进取型玩家”。
从“规模崇拜”到“效益优先”：一场刮骨疗毒式的自救
福特的复苏，始于一场坚定的“减法”。其在中国的高峰设计产能曾接近200万辆，通过关停并转，至2024年已优化掉近百万产能。产品端，福克斯、福睿斯等经典但盈利欠佳的轿车车型陆续停产，目前长安福特在售车型已高度聚焦于探险者、锐界、蒙迪欧等中高价位SUV及轿车。江铃福特则聚焦于商乘并举，以全顺、领睿、领裕及皮卡为核心。这种“规模让位于效益”的决绝，让长安福特在2024年实现了销量与净利润的逆转，将业务拉出了“ICU”。同时，江铃福特凭借新能源商用车技术反向输出、海外建厂等策略，成为强劲增长极。这套“少卖车、多赚钱、精聚焦”的组合拳，为接下来的渠道大整合奠定了财务与战略底气。
“桥”已搭好：“一个福特”终结内耗，构建共赢生态
战略清晰之后，触达用户的“最后一公里”成为关键。历史上，2018年那场因合资方利益纠葛而失败的全国分销服务机构（NDSD）尝试，让福特付了学费。2025年，福特以更聪明也更坚决的姿态卷土重来——成立全资销售服务公司，全面整合长安福特、福特纵横及进口车渠道，推行“一个福特”全域并网。
这一次，福特从股权结构上杜绝了扯皮可能，管理层席位按“2:3:3”分配以平衡各方利益。其核心目标直指两大痛点：一是终结此前长安福特网络与福特纵横网络在硬派越野车（如烈马）和部分高端车型上的销售权割裂，避免消费者体验“二选一”；二是解决两网并存带来的内部资源竞争、营销动作分散和品牌形象不统一问题。并网后，全国超380家经销商将共享全系产品资源，消费者可在任意一家门店享受统一的销售与服务。更重要的是，这为承接智趣烈马等新能源车型、统一传播“FUN天性，去野行”的品牌主张铺平了道路。
油门在谁脚下？经销商的“换脑”与进化
福特将新阶段的增长引擎，定义为 “总部搭台，经销商唱戏” 。红利固然可观：更全的产品线、更优的网络布局、更低的运营成本，以及从“卖车”转向“经营生活方式”的溢价可能。但福特也明确，“流量不会自动转化”。
这意味着，机遇只属于“敢玩的人”。经销商必须完成从“坐商”到“行商”的思维转变：从拼价格到拼体验，从等待客户到主动运营户外社群，从单纯销售到提供改装、周边等一站式服务。对于习惯传统模式的经销商，这无异于一场能力重构。福特搭建了一座通向未来的“桥”，但过桥的“车”需要经销商自己来开，油门需要他们自己来踩。
写在2026：不是终点，而是新生存法则的起点
通过“双基地”的利润夯实与“一个福特”的渠道整合，福特在中国市场重新校准了航向。然而挑战依旧严峻：新能源渗透率已超50%，福特的电动化步伐亟待加速；品牌在年轻消费者心中的形象仍需持续刷新。
正如其高管所言，中国市场永远奖励快于变化的企业。福特已凭借一场渠道变革，展示了合资品牌在存量市场中突围的一种可能路径——聚焦优势、效率至上、与伙伴共进化。2026年的大门已经打开，福特提供的不仅是一张更高效的销售网络，更是一套关于如何在市场中生存与增长的新游戏规则。这场游戏的结局，将取决于有多少经销商愿意且能够，与福特一同完成这场从“卖车”到“经营生活方式”的进化。
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